对通用汽车来说，这个季节似乎总是非常寒冷。然而，多年来，第一次感觉到有变暖和的迹象。瓦格纳对通用汽车的进展感觉良好，特别是其业务陷入困境的核心：北美的汽车生产和销售。通用汽车最新推出的车型——别克昂科雷、凯迪拉克 CTS、雪佛兰迈锐宝——得到了市场好评，销售业绩又创新高。
新产品的发布给了通用汽车正需要的形象提升，同时，瓦格纳一直试图削减工厂的生产成本。通过削减小时工和正式员工数量、提升生产率、减少医疗费用，他为通用汽车的固定运营费用节省了90亿美元（或22%）。而且，经过与全美汽车工人联合会多年的耐心谈判，双方达成了协议，同意通用免去退休人员医疗保险费用。这个费用相当于给通用汽车在北美生产的每一辆轿车和卡车生产成本上再增加1400美元。一旦医疗保险信托基金，即志愿员工受益人协会（简称VEBA），完全建立（通用汽车贡献了295亿美元），公司将再没有这个责任了。分析家预计从2010年开始，这个新的协议将为公司每年节省40亿美元。
这些会使通用汽车的财务问题得到长期好转吗？正当通用汽车慢慢恢复正常秩序的时候，经济发生了动摇。分析家预计美国经济发展缓慢会减少汽车和轻型卡车的销售量，这也使通用汽车在短期内获得利润的空间很小。同时，家庭抵押贷款危机已经重创了通用汽车最赚钱的资产之一、它持有49%股权的通用汽车金融服务公司（GMAC），GMAC为其旗下住宅资本（Residential Capital）部门提供家庭贷款。而且通用汽车意识到，它无法利用其递延税项资产的383亿美元，使公司无法支付11月应该支付的款项。公司没有现金，这无疑给投资者传递这样一个信号：通用汽车在接下来的两年内不会获得足够的利润。股票受到了重创。
作为公司的CEO，瓦格纳并不害怕改变公司现状。他说：“汽车业的很多成功是因为有一个大计划，而且这个计划比其他人实施得更好。”三年前，瓦格纳开始掌管公司在北美的产品开发、制造、营销和销售，他将他的计划付诸了实施。他决定将自己的威望——也许还有他的CEO任期——加诸于通用汽车一再强调的承诺，使企业更具竞争力。通过设立清晰易懂的目标，瓦格纳带领通用汽车突破了生产瓶颈，在劳动生产率和生产成本上都赶上了头号竞争对手——丰田汽车公司。
瓦格纳最大的一笔没有完成的业务就是重启公司的利润增长。通用汽车的轿车和货车在北美的市场份额从2000年的28.4%降到2007年的23.7%。这使公司不得不采取回扣和其他刺激消费的方式来减少积压的产品。尽管如此，很多指标都表明公司业绩在不断地提升，尽管很微弱……
在瓦格纳CEO生涯的第5年，他感觉到通用汽车的境况日渐危险。2005年第1季度，北美的运营积累了13亿美元的亏损，看到如此惨淡的结果，瓦格纳作出了决定，用他的原话是“自己豁出去了”。尽管他的能力远远能够胜任总裁兼CEO，瓦格纳意识到对公司中那些根深蒂固的、受传统束缚的运作进行改革已经是迫在眉睫了。他说道：“随着汽油价格急剧上升，很明显，我们必须转移市场，而这个市场会更难谋取利润。另外，我们一直以来都认为我们可以透支我们的医疗保险成本。但是，由于战略总体转移（转向小型车）而使公司处于压力边缘，加之每年上涨的医疗保险费用的持续压力，我们不得不采取一些根本性的措施。”
2005年6月，瓦格纳在通用汽车的年会上为北美制定了日程表。他制定了四个目标，这些目标简单直接，即生产好的汽车和货车、恢复销售和市场、降低成本、拥有固定的医疗保险，这是通用汽车在97年之前创造的奇迹。在人们把注意力集中在通用汽车的信誉评级的时候（降级为垃圾），他的行动几乎被忽视了。外界一直以为瓦格纳是一个缺乏想象力、规避风险、不愿意改变现状的通用汽车总裁。然而，这位曾经的杜克大学篮球运动员有一段静静地超出预料的历史。尽管他不像李·艾柯卡（Lee Iacocca）和卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）那样鼓舞人心，但他办事有条不紊、执著、有战略思维，并能激发下属的忠心。有人这样说他：“里克是一个司机，他不松懈，他不对抗，而是勇往直前……”
工程师特洛伊·克拉克（Troy Clarke），在2006年接替了瓦格纳，成为北美地区的领导。他说：“里克的通告发出后，公众的注意焦点不攻自破，目标变得更加清晰明了，重视执行力也成为必需。如果我问公司中的某个人，‘你在为转型战略做些什么？’他们可能会感到惊讶。我们一直致力于四件事情。如果你没有为其中一个而忙碌，你确实需要去找你的老板寻求一些帮助。”
如果说瓦格纳学到了什么，那就是更加勇敢、更加有耐心。这个故事的宗旨是告诉大家，世界上没有什么事情是完成不了的，但是很多事情是需要花费时间的。这不是一个借口而是一个事实，所以你最好去寻找途径，因为这些事情不会自动带给你金钱。如果通用汽车只是待在原地不动来渡过恶劣天气，我们将没有机会讲述这样一个东山再起的故事。
讨论：
1.在里克·瓦格纳成为通用汽车公司CEO之前面临本章所讲的六项管理挑战中的哪几项？讨论一下。
2.参考图1-1，描述瓦格纳体现了哪些管理职能？
3.瓦格纳展现了三种管理角色中的哪几种？
4.瓦格纳在努力为通用汽车转型的时候，他多大程度上体现了企业家导向？
5.你怎样评价瓦格纳的技术技能、概念技能和人际技能？给出你的根据。
自我评估
你能通过CEO测试吗？
目的
1．评估你此时是否具备成为CEO的素质。
2．评估你是否想成为一名CEO。
3．了解一名CEO应具备的所有素质。
引言
首席执行官是掌管企业的人。他拥有最高的权力，因此，他也承担着常人难以想象的压力。并不是每个人都适合成为一名CEO，也并不是所有人都渴望成为CEO。很多人不愿意承受这么大的压力，也不期望自己的工作给自己带来多大的成就感。
说明
参加如下的测试，看一下你是否具备成为一名CEO所需的素质（地址：http://www.*****.com/?mbajungle/ceotest.asp）。成功地领导一个企业需要一系列才能和技巧，这是很少人才拥有的——有些人具有，有些人没有。现在是一个测试你是否具有的机会。
伴随测试的是John Scaizi为MBA Jungle 在线杂志所写的一篇文章。阅读这篇文章，然后测试你自己是否是一个潜力之星。当你完成了测试，提交你的答案，问问自己以下问题，并进行讨论。
问题讨论
1.你想成为一名CEO吗？给出解释。
2.你想逐级升到公司的高层显赫位置吗？
3.你认为在一个组织的什么位置最舒适？
4.在第7、8、11、15、16题后暗含着什么样的道德准则？
5.描述你所认为的CEO应具备的条件。
道德困境
推迟还是不推迟？
一个全国性公司的副总裁雇用你为他们公司做一个员工态度调查，要求你对所有员工进行调查，并解释最终的结果。你认识这个副总裁有十多年了，而且你曾经多次跟她合作过。你们之间相互信任、彼此喜欢。你已经完成了你的工作，现在正准备将你的调查结果和分析结论交给这个副总裁的管理团队。这个副总裁希望你真实地解释调查结果，因为她想在该调查结果的基础上对公司进行改革。经过讨论后，你的调查报告清晰地说明了公司的竞争优势和需要改进的不足之处。例如，员工们感觉他们一直在非常认真地工作；而管理者不关心为顾客提供高质量的服务等。在会议上，你要向15名管理人员描述并解释你的结论。而这里面大多数管理者你认识也至少有5年了。
为了这个报告，你准备了幻灯片、文字资料和相应的具体建议。幻灯片已经拷到了电脑上，大多数参会人员也陆续到了会场。他们喝着咖啡，跟你说他们非常高兴听你作报告。你也兴奋地跟他们说，你很乐意分享你的见解。就在报告将要开始的前十分钟，这名副总裁把你叫了出去，说她想跟你谈谈这个报告。你们两个到了另外一间办公室后，她把门随即关上了。她告诉你，她老板的老板不想让这个报告公开。她感觉他只看到了这个报告的负面信息。他不喜欢该副总裁，并打算让他的一个朋友接替她的位置。如果你按照原计划进行报告，你就给这个人提供了充分的理由来为难这名副总裁。正因为这样，这名副总裁希望你能够推迟你的报告。你只有10分钟时间来决定怎么做。
解决困境
你会怎么做呢？
1.按照原计划作报告。
2.仍作报告，但跳过负面信息。
3.回到会议室，告诉大家你的配偶在家出了点事情，你必须立刻赶回去。并给参会人员解释说，你也是刚刚得到消息，你会再跟这名副总裁联系，重新安排一次会议。
4.给出其他观点，并讨论。