为了理解领导，我们必须理解职权和权力。职权是执行和命令的权利；它伴随管理者的工作产生。权力是一个人影响他人并使他人服从要求的能力。人们可能追求个人化权力，旨在利己；或者可能追求社会化权力，旨在利他。
在一个组织中领导者可以动用五种典型的权力来源；所有的管理者都拥有前三者。（1）合法权力：组织中管理者的正式职位带来的权力。（2）奖励权力：职权赋予管理者奖励他们的下属的权力。（3）强制权力：管理者的职权赋予其惩罚下属的权力。（4）专家权力：一个人的专业知识和技能产生的权力。（5）威望权力：一个人的个人魅力所产生的权力。
有九种影响策略可以使他人遵循你的意愿，按照使用频率从大到小排列如下：理性说服、感召力、协商、迎合策略、个人魅力、交换策略、联合策略，压力策略和合法化策略。
本章的其他部分讨论了四种主要的领导理论或观点，分别是：（1）特质理论；（2）行为理论；（3）权变理论；（4）新兴理论。
14.2特质理论：领导者有独特的个性特征吗？
领导的特质理论试图找出成为有效的领导者须具备的独特特征。这种研究方法的代表有库泽斯和波斯纳的观点、性别研究和GLOBE项目的领导课程。（1）库泽斯和波斯纳确定了领导者的五种特质。一个领导者应该诚实、有能力、有远见、鼓舞人心和智慧。（2）女性在完成高质量工作、设置目标、指导员工和其他事项上可能比男性得分更高。女性在某些特质上要更优异，如团队精神和合作、更具协作性、追逐较少个人荣耀、企业利益高于个人利益、更具稳定性以及较少帮派意识。（3）GLOBE项目调查了62个国家的17,000名中层管理者，发现那些有远见并且鼓舞人心的领导者是最好的团队建设者，他们普遍表现卓越。
14.3 行为理论：领导者表现出独特的行为模式吗？
行为领导理论探究有效的领导者具有的独特风格。领导风格是领导者在与他人互动时所使用的特质、技能和行为的结合。我们描述了一些重要的领导行为模型。
在密歇根大学领导模型中，研究者确定了两种领导风格。以工作为中心的行为中，管理者将更多注意力放在工作和工作程序上。以员工为中心的行为中，管理者在员工满意度和团队凝聚力上投入更多的精力。
在俄亥俄州立大学领导模型中，研究者确定了两种主要的领导行为维度：定规是组织和定义团队成员应该做什么；关怀是通过建立一种温馨、友好、支持性的氛围来表达对员工的关心的领导行为。一个专家总结密歇根大学和俄亥俄州立大学的研究提出：有效的领导者倾向于与员工建立相互支持的关系，更多地使用团队而不是个人进行监督，并且设置高绩效目标。
14.4 权变理论：领导随情境而不同吗？
领导权变理论的支持者相信有效的领导行为依赖于当前的情境——随着情境的变化，不同的领导风格变得有效。本节介绍了三种权变理论。
菲德勒权变领导模型确定一个领导者的风格是任务导向的还是关系导向的，以及这种领导风格对于当前情境是否有效。确定了领导者是更偏向任务导向还是关系导向，接下来就需要确定他在当前工作环境下有多少控制和影响。情境控制的三个维度是：上下级关系，反映领导者在工作团队中受到的支持程度；任务结构，反映任务的常规性和易于理解的程度；职位权力，反映领导在奖惩和安排工作等方面有多大的权力。对于每一个维度，领导的控制或高或低。在高控制和低控制的情况下，任务导向型被证明是对工作最有效的；在适度控制的情况下，关系导向型是最有效的。
修订后的豪斯路径-目标领导模型认为有效的领导者应该向下属阐明实现目标的路径，并且向他们提供支持。员工特征和环境因素这两个变量导致一种或更多的领导行为（从最初的4项变为了8项）更有效。
赫塞和布兰查德的情境领导理论认为，领导行为反映了领导者应该怎样根据下属的准备度来调整他们的领导风格。准备度是指下属完成工作的能力和意愿。找到合适的领导风格需要交叉参照下属的准备度（从低到高）和四种领导风格：告知型、推销型、参与型和授权型。
14.5 全范围模型：运用交易型领导和变革型领导
全范围领导描述了一系列领导风格，其中交易型和变革型领导最为有效。交易型领导关注阐明员工的角色和任务要求，并根据绩效提供奖励或处罚。变革型领导使员工追求组织目标高于追求自身利益。变革型领导者受以下两个因素影响：（1）他们的个性倾向于外向、随和和主动。（2）组织文化倾向于更具适应性和灵活性。
最好的领导者既是交易型也是变革型的。变革型领导影响员工的四种关键行为是：激励动机、激发信任、鼓励卓越和激发智力。
变革型领导有三个启示。（1）它能改善个人和团队结果。（2）它能用于培训任何层级的员工。（3）它能被道德的领导者和不道德的领导者使用。
14.6 四种其他观点
四种其他领导观点是：（1）领导者-成员交换领导模型；（2）共享领导；（3）服务型领导；（4）电子化领导。
领导者-成员交换模型强调领导者与不同的下属有不同类型的关系。
共享领导是团队同时进行的、持续的、相互影响的过程，人们在其中共同承担领导责任。它是基于人们需要共享信息和共同合作以完成任务的理念。
服务型领导关注提供更多的服务给他人——满足下属和组织的目标，而不是满足自己的目标。
电子化领导涉及领导者通过互联网和其他形式的高级信息技术和他人互动，这些技术已经使得组织间的互动（电子商务）和顾客与供应商的互动（电子贸易）有了新的可能方式。电子化领导包含利用信息技术实现一对一、一对多以及组群和集体之间的互动。
管理实践
潘伟迪在花旗集团面临巨大挑战
在进入花旗集团成为首席执行官的四个月里，潘伟迪（Vikram Pandit）面临巨大的压力，证明一个注重细节的前教授可以经营好世界上最大但也有最多麻烦的银行。
甚至是那些赞扬他小心谨慎的高管也对他花太长时间作决策表现出了关注。他因为快速处理紧急的财务问题而受到高度评价，同时，高官们和投资者也批评潘伟迪没有阐明他对公司未来发展的规划。一些高管认为他们陷在等待他的团队作决定的泥沼里，并且这些决定事先没有获得如此高的关注。
“像现在这个时候，你真的希望人们和你齐头并进，”策划了1998年合并从而创造了花旗集团的前任首席执行官桑福德·威尔（Sanford Weill）这样说道，他认为潘伟迪依旧在和今天斗争。威尔支持潘伟迪，并建议他利用工作的名望来提高士气并使投资者安心。
威尔说：“领导者需要和员工联系在一起，员工需要知道他们是在追随着谁。”
潘伟迪的一些重要变革引发了争议。举例来说，三月底的高层改组导致了一个复杂的新指挥链：一些高管现在有2个甚至更多的上级，有时候甚至相距几千英里。
“决策在哪里制定？”花旗集团的财富管理业务负责人萨利·克劳切克（Sallie Krawcheck）在一次高管会议上质问潘伟迪。她认为这种新的组织架构可能导致“瘫痪”……
这位首席执行官坚持用他的分析方法来治理公司。潘伟迪在一次访谈上说，因为花旗集团这个在100多个国家拥有37万名员工的庞大公司有许多的问题，没有余地去作一些很小很仓促的决策。
他说：“人们越有耐心，就可能更好地看到公司真正的价值，这大概需要一些时间。”……
他在公司里有支持者。花旗集团的资深资本市场高管詹姆斯·福雷赛（James Forese）说道：“我每一天都采取实质重于形式的策略，我在一星期里的任何一天都会作出决策。”
当被问到他对公司的愿景时，潘伟迪认为首先需要从小事情做起，他说：“只有当我们打好了基础后我们才有权利去谈论愿景。”
他三月下旬的管理层重组不是花旗集团第一次为了这个庞大的企业重建指挥链。2004年发生在日本的丑闻，使花旗银行暂时被剥夺了在日本的个人银行业务执照，被指责部分原因在于向纽约总部的汇报路径不明确。
在最近的管理层重构中，在克劳切克和其他资深高管表达了对模糊汇报路径的担忧后，花旗集团的高官们明确了谁对什么事情负责。
潘伟迪在忙于取缔各种不必要的花费。去年末，他恢复了每年淘汰业绩最差的5%员工的老规矩。花旗集团也开始对低级别员工在体育赛事中使用大人物没有使用的投资银行豪华包厢进行收费...
尽管雄心勃勃，潘伟迪抗拒伴随着在华尔街的成功可以带来的名人地位。像在达沃斯世界经济论坛上一样他不喜欢冗长的谈话，有时候他会坐地铁上下班而不使用花旗集团随叫随到的配车……