这家咨询公司最后让业绩在50万以下的员工大部分自生自长，这样做会考验他们的天赋，给他们配置的优秀资源比较少；业绩在50万以上的员工，企业给他们配置优质资源，给他们的资源不断增加，他们的业绩也就会不断增加；当他们的业绩到了100万的时候，就不给他们配置优质资源了；这些员工业绩到了100万之后，还会有惯性，还会继续往上冲，但是凭借这种惯性他们的业绩一般冲不到150万，于是这些员工就成了最稳定的人才，企业就把他们留住了。
如果员工的业绩到了100万的时候，企业还继续给他们配置优质资源，那么他们的业绩很快就会超过150万了，他们就会想着自己出去做了。一个真正会用人的企业，不是把人用到极致，是把人用到恰好。最稳定的员工往往就是企业的标本。
空降兵的利与弊
很多企业都觉得，培养人才太复杂了，直接用“空降兵”不就得了，还费劲培养干吗？“空降兵”就像是输血，“哗”地抽过来，输进去，企业可以立刻精神焕发。用“空降兵”有这样一些好处：“空降兵”来得快，水平高，而且即来即用，不用费时间培养。
但是，“空降兵”也有一些坏处： “空降兵”来到企业之后往往会发生凝血反应，和“子弟兵”对立起来了。发生这种情况，有的时候说不上是“子弟兵”错还是“空降兵”错，其实只是血型不对。一个A型血的人，被注入B型血，就容易发生凝血反应。还有，“空降兵”在外面接受的是另外一种文化的熏陶，那种文化跟现在企业的文化会有冲突，甚至有些“空降兵”接受的是不好的文化熏陶，企业的员工本来很健康，“空降兵”来了之后，很可能会携带病菌，那就麻烦了。“空降兵”一个人病了，最后导致整个企业都病了。“空降兵”进入企业之后，可能会影响到整个团队，恶性的企业文化也会随之发生影响。
所以，经过调查发现，使用“空降兵”的成功率不足20%，80%都是失败的。一般企业就算是用“空降兵”，也要先让他从不显眼的位置做起，不要立刻放到重要岗位上，而是要逐步把“空降兵”改造成“子弟兵”。
MA+C模式
可能有人会提出疑问，如果是从基层做起，那“空降兵”的改造过程会不会比较漫长？这种情况下应该怎么办？用“空降兵”会造成水土不服，用“子弟兵”水平提升又慢，如果两者都用，他们又会打架，那应该怎么办呢？
其实这是国际上都没有解决的一个难题。这几年，我们一直在尝试解决，也已经取得了比较好的效果，而且很多企业家也认为我们采取的方法是一条可以走得通的路。我们采用的方法是用“子弟兵”管理者，然后给他们配上一个咨询顾问，也就是manager + consulting，MA+C模式。
让“子弟兵”来领导团队，特别是一些关键岗位的负责人在公司创业期就来到了公司，现在能力上不去了，公司如果用“空降兵”替代他，“空降兵”的忠诚性和稳定性都不如他，那怎么办？不用“空降兵”，用顾问。比如一个企业的四个核心人员配上四个顾问，每个核心人员一个顾问，顾问最好来自同一个咨询团队，要不然也会发生“八王之乱”，每个人都有一个师父支持，会打得一片混乱，所以最好是同一个咨询公司同一个团队的人来做顾问。这样，同一个理念嫁接进去比较容易，对企业的好处也很大，主要体现在以下三个方面。
第一，费用极省。用一个“空降兵”的费用要超过用顾问的一倍，现在用了顾问只是在原有基础上增加了15%到20%的费用就行了。在管理的过程中遇到问题，就去找顾问，顾问也不用坐班，随时保持联系就可以了。
有了顾问之后，管理者的弱势就被弥补了，尤其是在规划、设计和关系等方面，由于有了顾问的支持，能力大大提高。以前和别人发生矛盾之后，会从自己的角度看问题，现在会把问题跟顾问说，顾问说了自己的看法，他就有了第二视角，甚至第三视角，所以看问题就心平气和了。
第二，稳定性更好。配了顾问之后，核心员工对领导会特别忠心，觉得领导对他这么好，知道他能力有所欠缺，还给他派了参谋顾问。他的工作稳定性会更好，而且也不会发生外来人夺权的问题。
第三，易于知识传承。四个核心人员配上四个顾问，就等于企业有了四梁八柱。如果真的有一天这个“子弟兵”离开这个岗位了，那别人来接手这个岗位的时候，因为顾问很熟悉业务，所以很快就能完成知识传承，不至于出现一个柱子断了，这一块就塌了的问题。
同时，我觉得这也是人道的。对于已经创造出业绩的老员工，这是一种高水平的关爱和照顾。企业把这样的员工淘汰了也无可厚非，但是企业关怀这样的员工，让他能够持续成长，就会提高他的忠诚度。当他走不动的时候，企业给他一根拐棍让他拄着走；当他支持不住的时候，企业给他一根柱子帮他撑住，这样才能撑起企业这片天，保持企业的持续发展。
没有高薪，高手这样“留人”
在第4届国际人才高峰会上，有专家提出这样的一个观点：“目前国内大部分优秀人才移居到海外，要用优厚的待遇来吸引挽留人才。”以高薪吸收“海归”，让他们回来工作。许诺高收入是一个途径，但是中小企业，尤其是我国的很多中小企业在这方面绝对不占优势。
其实，就算再有吸引力的高薪，再给他一部分创业基金，都不如国外对他的吸引力大。所以靠高薪这一条是不行的。想一想当年为了支援祖国建设，多少仁人志士从海外学成归来，当时什么待遇都没有，甚至什么条件都没有，他们也愿意从海外归来，他们究竟是为了什么？
吸引人才的四条磁力线
最近这些年，无论是公司还是大型企业，动不动就在人才市场上抛出优厚的待遇招贤纳士。然而，真正的人才会为了优厚的待遇而来吗？也不尽然。我把吸引人才的磁力分成四种：一是为了某种感情；二是为了某种逻辑；三是为了某种利益；四是为了某种梦想。对于没弄明白这四种吸引人才的磁力线的企业家，我想关起门来说几句私房话。
第一，为了某种情感。这一点我们的先人就做得很好，他们常常会通过某种情感吸引住某个人或者某些人。比如，战国时期的魏国大将吴起就是这样，他对士兵很好，即便没有军饷，没有好处，士兵也愿意跟着他走。再比如当年的红军，小战士们为什么愿意跟着红军走？要爬雪山过草地，还要躲避国民党的围追堵截。因为他们有幸福感，他们和队伍有感情。本来一个战士受了伤，已经累得筋疲力尽了，有伤又没有好药去医治，他感到很痛苦。这时候首长说了，你来骑我的马，当战士骑到马上之后，他立刻就感觉神清气爽，觉得领导真是对自己太好了，心想这份恩情我一定要报，等到伤好了之后一定要好好战斗。
再后来马也不能骑了，因为没有粮食吃了，首长决定把马杀掉。杀了马之后，首长拿了最肥的一块马肉给了受伤的战士，首长自己拿了一块带骨头的。战士心里的高兴和感激很难用语言来表达。最终全体官兵同甘共苦，革命理想高于天，走出了雪山草地。所以一个团队能够吸引人的不一定是钱。红军长征的时候即使有土豪拿出十万大洋，战士们也不会去投奔他，战士们留在队伍里是为了某种感情。
第二，为了某种逻辑。为了某种逻辑就是企业要想吸引人才，不让人才流失，除了对人才要好之外，还得让这个人真正从理智上认清这是最适合他的企业。要不然他总是会抱怨，他会觉得别人的企业好。企业必须教育他，让他明白，别的企业看着好，可能那个企业真的好，但问题是那个企业不一定适合你。
一个员工必须认识到自己的水平有多高，企业的水平有多高。二流的人才在二流的企业中工作已经觉得挺幸福了，如果他们非要到一流的企业里工作，一流的企业可能会不拿他当人才。适不适合很重要，这也就是人才会为了某种逻辑留下来，首先在逻辑上要说得通。
第三，为了某种利益。高薪是最快、最简洁的吸引人才的方式。我咨询过的一家企业就是这样，他们看好了一位职业经理人，谈了工作条件、工作待遇，对方说都同意，也很想到这里来工作，不过原来单位的工作交接比较慢，要把工作都给人家交接清楚了才能过来，差不多得需要半年时间，半年之后才能来上班。
人力资源部的负责人就跟老板说了这件事。在非常情况下，人力资源负责人一定要请老板出面，因为人力资源部只能按规矩做，特殊情况需要老板来定夺。于是，老板出面跟那位职业经理人谈了十分钟，问题就解决了。那位职业经理人第三天就来上班了。我问那位老板跟职业经理人谈了什么？
老板说，没谈什么，就是问他原来的收入是多少。他说60万。那我说我给他100万，而且明天就打到他的账户上。这100万先垫底，其他收入再慢慢谈。结果十分钟就谈完了，第三天人家就来上班了，这时，钱起到了关键性作用。对于一个普通人来说，钱起到的作用是最快的。
台湾有一个电视节目是这样的。几个少妇在聊天，结果主持人说，现在来了一位神秘嘉宾，是一位著名的富翁，英俊又多金，他看中了你们中的一个人，想拿500万新台币作为聘礼，问她们肯不肯放弃现在的家庭。
这几个少妇都哈哈大笑。然后主持人又说，这位神秘嘉宾已经决定把聘礼提高到5000万新台币。这几个少妇都变得严肃起来了，笑也变得很不自然。接下来主持人又说，现在聘礼提到5亿新台币了，几个少妇都说，可以考虑。其中有个人还擦擦眼泪说，世界上有这么好的人吗？
钱的作用对于吸引人才来说是有用的，是极快的，是一副快速药，相当于速效救心丸。但是，用金钱吸引来的人都在企业里留不长久，很快就会流失。一旦别家出价更高，这种人才就会跳槽，会成为习惯性流失因素。很多人才会被钱吸引，要他跟一个企业走五年、走十年或更长，基本上是不可能的。可见，高薪留人，只能一条道走到黑。
第四，为了某种梦想。有的人到了一定阶段，梦想成了他最主要追求的东西。当饭都吃不上的时候，可能还处在生存阶段，比较容易用高薪挖来。一旦有了成就，是个人物了，企业再想用高薪挖人，那就比较困难了。因为成为人物之后的人有一个特性，那就是有梦想。当年IBM吸引郭士纳就是用了梦想。
当时IBM连年亏损，亏损到81亿，所有的办法都想过了，包括用公司内部的人来当领导，结果还是不行。在这种情况下，企业必须变革。具体怎么变革，得找外人来变革。一般企业在着急用人的时候就想到了“空降兵”。那找谁合适呢？通过猎头公司IBM发现了郭士纳，当时郭士纳根本就不在这个行业。
IBM的负责人跟他谈了很久，他都不愿意来。为啥不来？因为他觉得IBM不适合他，这个行业也不是他的乐趣所在，不管IBM给他多少钱，他都不为所动，不想做。谈到最后郭士纳甚至生气了，说IBM再找他谈就是骚扰了。这时，吉姆？伯克出面去找郭士纳谈了一席话，就把郭士纳拿下了。吉姆？伯克没谈别的，他只是讲大事，讲梦想，说世界上的竞争已经由军事侵略变成了经济侵略、文化侵略。现在我们美国军团在世界上遭遇了一伙强敌的进攻，那就是日本军团。日本企业大举进攻，已经打到美国本土来了，不仅在海外市场IBM节节败退，在美国本土也受到极大威胁。就像“二战”日军偷袭珍珠港时中了弹的航空母舰一样在下沉，现在没有人能救它。我们发现唯有一个人可以拯救这艘航母。那就是你，如果你能拯救IBM，那你就拯救了这个产业，你就拯救了美国，你就是美国的英雄。如果你见死不救让日本人打进来了，你就是美国的罪人。郭士纳先生，请考虑一下，你是当英雄还是当罪人？于是，没等吉姆？伯克转身离开，郭士纳就说，我要当英雄。可见，激活一个人的梦想多么重要，甚至连价格都不用谈，人家就愿意来你的公司了。
诱之以利，不如诱之以梦。好的企业其实就是一个梦工厂，一定会给员工造梦。用梦想吸引人才，人才就会像当年大批仁人志士投奔延安一样，不是投奔利益，而是投奔梦想。如果企业是一个能够实现员工梦想的地方，那么企业的吸引力就会非常大。
所以，在留住人才的时候，有16个字一定要记住：动之以情，晓之以理，诱之以利，激之以义。单用其中的一个，起到的作用往往不是最好的，一定要用复方，根据吸引人才的四条磁力线，把四种药方配在一起，那就是吸引人才的灵丹妙药。
有人说，如果人才价格过高，那怎么办？可以打好提前量，储备人才，也可以找到关键点，在人才低潮时买入人才，还可以采用特殊的方法留住稀缺人才，驾驭可用的人才。
用人，理想化是一方面，比较长远的问题还是规划。比如，你现在面临的问题是挖人才的时候价格比较高，把人才挖过来之后，觉得亏了。可能有些时候不仅是价格高的问题，还有投资收益比不高的问题，都会让你觉得有些亏。
人才价格过高和股票价格过高是一样的。高价买入人才是一种理想的状态，还是一种现实状态？其实，当你想挖人才的时候，急着去挖，就得出高价。爱购物的女人都非常明白这个道理，如果想要一件非常喜欢的衣服，明天就想穿，今晚就要买，那么，价格就会一点也讲不下来，款式方面也得作出让步。
会淘衣服的女人，平时就得淘。临时抱佛脚就得花大价钱，平时淘衣服，就可以用低价格买到好东西。比方说打折的时候、换季的时候。人才也是一样，人才也有打折的时候，那个时候把人才吸引过来才便宜。那具体要怎么做呢？