另外一次经历，则让我对于国人骨子中的“等级意识”、“特权意识”有了深入理解。在外地一家民营企业拜访，期间想去洗手间，其老板同为女性，立即安排她的秘书陪同我前往。我大为尴尬，直说不用不用。结果，年轻的女秘书还是坚持一路引导我前往仅仅二十米外的洗手间。进去之后，我瞠目结舌地看到秘书手里拿出一串钥匙，打开其中一个上了锁的隔断，然后说：请！不得不说，这个老板专用隔断中的马桶非常清洁，各种用品也很齐全周到。但是，我紧张地蹲在那里默默算了一下，该公司需要使用这个洗手间的女性员工大约有几十个人，锁上这个隔断之后只剩下两个隔断可供人自由使用，想必是会拥挤不便的。离开时，我偷偷推开另外两个隔断看了一下，果然，卫生条件天壤之别。凭借我浅薄的管理常识和人性常识，我无法想象这位负责给老板专用马桶上锁的女孩子、那些必须排队上厕所的女员工，能够在这家企业里长期发展并且全情投入，更无法相信这样的企业主能够兑现其所做出的任何平等、共享的承诺。
也许刻薄了点，但是由于我常年在各种企业的总部和工厂来来去去，不知不觉间养成了观察这些“微管理”的习惯。比上述情况更常见的，还有暂扣来宾身份证用来换领出入证的，这一点据我所知，除了公安执法机关之外，应该是严重侵犯个人隐私的行为，更不要提这些重复使用的出入证连绳子都已经油腻斑斑了。还有那些管理层和员工截然分设的食堂。我特别想请问每一位管理者：不过就是在公司吃一顿午餐，您是怕下属看见您的吃相，还是必须利用公款给自己每天偷偷进补？当然，也有非常优秀的公司：一家企业长期推行“红盘子计划”，每天有十个红盘子被随机安插在其他上千个不锈钢托盘之中，领到这些红盘子的员工要到指定的位置就餐，他们会发现，与他们同席的是满面微笑的公司高管，并且，还会有专门的加菜。
这些保安、秘书、食堂上菜的大妈，他们都是无辜的，他们从来没有被正眼瞧过。因为他们那穿着三万元西装上杂志封面的老板并不知道，这才是真正的CompanyFace。
那些年，我们丢过的客户
前几天，我不断收到以前的4S店打来的电话：李小姐，您的保险快到期了，请您尽快续保。对此我一律答应好好了事。几天后，过了保险时限，这个电话反而没了。当然，我也不会主动打电话过去找一个我根本不认识的人，告诉她：我早已经换了另外一家4S店。
至于为什么换地方，说出原因来也许会笑掉各位看官的大牙：4S店现在普遍会在保养、维修结束后的两三天之内进行客户满意度的电话回访，对此，咱积极配合。但是，这家前4S店每次的回访电话到最后，甜美的女声总会说这样一段标准话术——非常感谢您配合我们提高服务水平，过几天可能会有厂家聘请的第三方×××调研公司给您打电话抽样调查满意度，如果可以的话请您帮我们回答“10分”好吗？
当我第一次听到这个请求时，我答应“好的”，因为我对服务确实没什么不满。但是，当我的车开到三万公里时，听到七八次这样的请求，我已经对这个“为了提高服务水平”的服务产生了强烈的不满。所以，我默默地离开了这家店。
现在我的车已经开到五万公里了，该店依然“通知”我“年度续保”，他们既没有发现已经丢了一个客户，也完全不知道这个客户为什么丢了，甚至不知道如果挽留这个客户其实是零成本的。每思及此，我不禁为该厂家、该公司投巨资搭建的CRM体系生出些个“白头宫女在，闲坐说玄宗”式的悲凉来。
不论管理手册里提出了多么震撼人心的客户服务理念，当企业在面对真实世界里的客户时，“选择性失聪”总是会瞬间发作。所有的客户满意度研究都是基于那些“正在进行时”的客户，而“过去完成时”的客户究竟在哪里、为什么丢失、有没有可能回头等这些更有价值的信息都是我们所不知道的。
常常想，真正害了很多企业的，可能恰恰是中国这个市场人口众多、基数太大，缓慢的失血难以察觉。比如有的品牌即使已经成为媒体和公众口中的笑话，但是它们依然会保有一定市场规模，所以它们的管理者依然可以握着一份“现有客户”的名单分析起“指名购买率”、“第一提及率”来头头是道。
某家著名公司提倡大力度挖掘“客户满意度”数据中的价值，但是，我不止一次听到高级经理们在听取了分管业务的满意度数据之后互相安慰：“销售额不是在增长吗，这就说明客户没有不满意！这里面的抱怨都是客户和我们立场不一样导致的！老板不了解实际业务！”难怪宁高宁先生有这样一句精辟的定义：企业文化是散会后，人们在走廊里说的话！
EVERNOTE公司曾获得7000万美元D轮巨额融资，估值高达10亿美元。但是，在这风光背后，经历了非常多的困难考验，据说曾经有非常戏剧性的一幕：当该公司即将弹尽粮绝而又找不到投资时，一位满意的瑞典用户主动发邮件给他们，问：“你们要不要投资啊，我可以出50万美元。”满意的用户不仅仅是最好的宣传者，也可能是最好的投资者。
不过，人们总是乐于传播那些“满意客户”的传奇故事，很少有人真正会去研究那些“不满意”的客户。
一家传统行业的大公司试水电商，投资建立了一个销售自身系列产品的网络平台。大老板逢人就问：“你在我们的网店里买过东西吗？觉得方便吗？”他得到的答案永远只有两种：还没用过，或者，非常好非常牛非常伟大非常了不起！其实，他只需要把那些“下单未完成”的客户的数据拿出来看看，就会知道这个业务的真相如何。如果自己能够老老实实地在上面买一次东西，我相信任何“专业”的汇报都将无法欺瞒他。
人们都说，是一线的员工决定客户的满意度。那么，谁对客户的“不满意度”负责？我想，应当是所有的管理者和决策者吧！只有认认真真阅读了每一个投诉甚至是责骂的帖子，只有亲自接听过400的热线电话，只有诚恳地拜访过那些已经离你而去的客户，你才有最终一剑封喉、惊天逆转的机会。因为每一个“不满意”的背后，都可能是一个流程上、策略上、产品上、制度上的bug，挖掘一个“不满意”，就是找到一个创新点。
客户的失望，就是企业的失败。对于管理者来说，归罪于外和自我安慰是最没有技术含量的事。而我一直认为，就创新而言，企业最值得花的一笔钱，是找到“那些年，我们丢过的客户”。
发育期
最近遇到一批创业十年左右的企业，有主营业务收入两百亿元以上的万人大企，也有营业额四五个亿的成长型企业，其业务范畴、行业地位、人员数量各不相同，但却呈现出一个共同点：烦恼。
佛家将人的烦恼总结为“八苦”：生、老、病、死、怨憎会、爱别离、求不得、五蕴炽盛。前七“苦”很容易理解，第八苦虽有些抽象，但却是极为严重的一种——说不出具体原因、难以名状的折磨和痛苦。
相信我们都曾有这样的体会：在正常的生活轨道上，突如其来地感到烦躁、郁闷、低迷，但又无从发泄。对于一个普通人来说，遭遇这些烦恼是人生的常态，而之于修行者，降伏烦恼、离苦得乐才是他们的目标。
经营企业也是一样。比如我的一位企业家朋友，他的烦恼就很有代表性。
烦恼一：十年创业积聚财富，但下一步企业究竟怎么走？在上一次成功所引发的众多机会面前，企业应该抓住哪一个？
烦恼二：十年创业积淀人力，相当一部分人“富起来”了，随之而来的是相当一部分人也“老起来”了。如何激励“富”人？如何安置“老”人？如何引入“新”人？
烦恼三：十年创业积存隐患，快速成长究竟能不能代替夯实基础？已经成形的大楼如何加固？
这位朋友恶狠狠地说：选择创业就是自虐！过程艰辛自不必说，即使创业成功，头上也时刻悬着这三把烦恼剑。而最烦恼的不是这烦恼本身，而是整个团队众说纷纭，很难在这三个烦恼上达成共识。
要想解决问题，首先要正确认识问题：偶然还是必然？个别还是普遍？