就前者来说，我相信很多老板都会连声喊冤：与步兵相比，伞兵那么昂贵、那么脆弱，不是十万分之需要，司令我怎么会随随便便动用他们？是的，也许每一个司令做出决策时都有其势在必行的理由，当你听说地面部队陷入纠缠时，会大手笔地认为，只要你愿意承受出动伞兵的高昂成本，那么地空结合就一定能够解决战斗。但事实往往不是这样的。令人难为情的真相是：不是每一个司令都能够随时清醒地意识到和把握住战场的整体局面，换句话说，你在司令部里所认为的战斗进程，和真实的战场，往往是两码事。所以，当启用伞兵前，请务必扪心自问：你的步兵到底推进到什么位置了？那几块无名高地的火力究竟是个什么情况？你的地面部队能够精准地配合伞兵的战术吗？他们真的欢迎伞兵兄弟的空中支援吗？伞兵真的能够帮助地面部队从苦战不休之中解脱出来吗？还是，地面部队已经有了必胜的把握，愤怒地把伞兵的加入看作争功之举？
如果你不能对上述问题有客观的、明确的答案，那么，你不仅一手葬送了伞兵的职业生涯，把他们空投到“必死之地”；而且还失去了地面部队的尊重和拥戴，让他们从死战、苦战变成袖手旁观、看伞兵热闹的心态。当然，最终是付出了整场战争失败的代价。
从另外一方面来看，在公司里毕竟不完全像战场上一样“军令如山倒”，每一个伞兵其实还是握有相当的选择权的。至少，你自己完全可以决定跳不跳伞。最明智的做法，就是永远要对司令员的承诺存疑。我倒不是指责司令员们的诚信问题，而是像之前所讲到的一样，司令员并不总是能够单方面把握战场格局，而且，所有的司令员都有乐观估计局势、低估战斗难度的侥幸心理。我曾经有一位下属，接到一份来自某大机构的“无法拒绝的offer”，该机构准备投巨资成立一个新的业务单元，这哥们儿立即决定空降不说，而且打电话给我，大力动员我这位前老板关掉公司，投奔他所从事的这份伟大事业。结果，四个月时间过去，所谓巨额投资不见踪影，司令员和他商量：要不你先去其他部门工作一段时间？进退维谷的伞兵队长此时才发现，周边全是地面部队一双双眼睛。最终，这次空降以人仰马翻摔得稀烂告终，可苦了追随他的小伞兵们。
另外一种情况，就是低估了地面环境的复杂性，跳伞挂在了树上，十分尴尬。有一位技术型干部，从外企空降到央企，完全没有意识到自己将要面对的地面环境有多复杂，既需要自身擒拿格斗爆破狙击的十八般武艺，又需要深入敌后开展统一战线工作。好在司令员对他的信任和支持是超级充足的，于是，不知从何下手的他采取了一种常见的空降策略：新官上任四处放火，利用老大的支持默许，强势出击，还不断呼叫空投，不到半年，把能得罪的部门和平级的同事全部得罪完毕。这时回头一看，后院马上将要起火，因为没有一支部队愿意跟着这样的领导挨冷枪。这时，他推出了最戏剧性的一幕——自掏腰包，买了一本书送给所有的下属，要求开读书会写读后感交流思想：《你在为谁工作》。想什么呢？作为一个空降来、尚未融入的外人，你让下属思考“你在为谁工作”，怎么回答？难道，为你工作吗？
这就引出了伞兵的第二个大忌：不要把司令员的支持当令箭。司令员的支持，不是针对你，而往往是为了他自己，他必须有耐心等着你来证明自己的决策的正确性。这个耐心，是有限度的。到了一定时候，他当然也会毫不犹豫地牺牲掉区区几个伞兵来保住地面部队的拥戴。伞兵作战，挂在树上，身处人家射程当中，靠喊口号甩背景来震慑是没用的，还是亮出绝活、以德服人比较靠谱。
无间杀手
“谁能改变人生的长度，谁知道永恒有多么恐怖，谁了解生存往往比命运还残酷，只是没有人愿意认输，我们都在不断赶路，忘记了出路。”——这不是我的追问，这是电影《无间道》主题曲的歌词。我的问题是：如果已经忘记了出路，那么，越是不断地赶路，是否就越是一个愚蠢的错误？
对于那些曾经在十年前登上一个名为“中国成长企业100强”排行榜前列的企业来说，他们如今都知道了永恒究竟有多么恐怖——在毒牛奶、毒胶囊事件中被曝光的两家知名公司，曾经分别以1999—2001三年期间高达1947。31%和1876。48%的成长速度夺得“首届中国成长企业100强”评选的第一名和第二名，被称为“超速成长冠军”，那也是他们在全国媒体面前的第一次光鲜亮相。十年后，他们虽已有超大体量，但仍然被同一批媒体掀翻在地，尽管挣扎着起身，但难免灰头土脸、姿势难看。十年之间，这张榜单的状元宝座上还出现过五谷道场、出现过太子奶、出现过小肥羊。
如今我们陷入了某种“泛奥运化”的生存方式：一切都必须更高、更快、更强，以及更新。我们面对的不是赛场，而是角斗场。我们不能容忍平稳保守，也不允许呼吸吐纳，降速就是弱者、调控就是危机，仿佛除了你死我活就别无他途。如果说体育场上的更高、更快、更强是为了不断突破人类体能极限的话，那么，企业界的泛奥运化生存就是不断挑战人们商业操守的底线。在趋利避害之间，人们眼中只有趋利，全无避害。而事实上，命运命运，趋利为“命”，避害才是“运”啊！
有人说，在这样一个环境里，不给自己注射违禁药就活不下去。意指企业无辜兼无奈，是环境逼良为娼。对此，我倒是有个近距离观察样本可供商榷：我的办公室碰巧和一家不知名的媒体在同一个大院儿里，所以彼此有点熟悉。据说这家媒体由于生存困难，不得不改走下三路：专司曝光企业的质量事故或者市场投诉事件谋财。基本的程序是：收集企业的“黑材料”——给企业发排好版的传真件——征询企业“核实意见”——告知发稿时间——接待企业来“反馈”。所以，每周我都会碰到某些知名企业的代表来找这家媒体理论，磋商的结果，只见媒体撤稿，从未见企业翻脸。一家媒体居然能靠这一手而过得甚是滋润。为什么？抛开是非对错不谈，这操作手法，实乃绑架，绝非敲诈也！
堂堂一家企业之所以能够被“绑架”，一定是有值钱的把柄在对方手上，不怕要价高，只怕被撕票。究竟是逼良为娼，还是自甘堕落，由此可见一斑。
在那些谋求非常规成长的企业中，必然有这样一种人：他们扎根在企业内部，手中握有十足的决策资源，他们有强烈的成名成功欲，他们狼性十足，赌性极强，甚至不惜“以他人的鲜血染红自己的顶戴”。在众人看来，他们是摧枯拉朽的企业领袖，但是如果把时间轴放大到十年、二十年甚至更长来看，他们，往往就是把企业送入猝死风险的“杀手”。
这些“无间杀手”有着共同的行为特征：顾前不顾后，知进不知退，恃强不示弱。
所谓顾前不顾后，无间杀手最关注的永远是前台的市场操作，是典型的营销驱动模式，为了品牌炒作其尺度可以超过娱乐行业，但是，会忽略或者故意舍弃后端的系统建设和整体价值链打造。因为，前台走红易，后端稳定难。他们等不及。
所谓知进不知退，无间杀手往往对自己的行业直觉有强烈的盲目自信。他们在资源整合、市场操控方面有过人的天赋，但也产生了惊人的自负，因此永远都会制定那些超出人们想象的发展目标，不断给市场打鸡血。而同时会自动屏蔽那些与他们自己的能力特长不那么匹配的信息，也因此而导致对环境变动的微妙之处缺乏真正的敏感度。他们成为封面人物的速度和他们过时的速度一样快。
而所谓恃强不示弱，无间杀手绝不向人低头，特别是在遇到挑衅时相信钱能摆平一切。所以，当公司遭遇重大的危机时，无间杀手的反应模式绝不是从源头上研讨如何根绝问题或者承担责任，而是一马刀杀到公关公司面前：你们为什么没摁住？摁住、搞定，往往是他们的指令中的关键词。与从根本上解决问题相比，摁住的成本可低廉多了。
吊诡之处在于：在这样一个无间杀手横行的时代，没有人可以独善其身。毒胶囊的制造者，回家也买到了毒牛奶，毒牛奶的生产者，也正在品尝着毒蜜饯，同时他们可能都在使用偷流量的流氓软件。人人都是自己所痛恨的这个环境的一部分，出来混，总是要还的。
分手大师
话剧《分手大师》里有一句经典台词：“分手，就像一把把瑞士军刀插在了我心里。”是啊，想想瑞士军刀上那一根根奇形怪状的刀叉剑戟锯齿钢锉，顿时将心比心地生出一种错综复杂难以名状的酸痒麻痛出来。
《分手大师》还说了：“这年头，成功就是要学习老子、庄子和孙子，简称——老装（“庄”）孙子。”
如果，某一天有人突然不愿装孙子了，就会出现以下精彩言论：
“××，如果你真的懂得感恩，你的企业就不会个个亏损了，趁着你今天还有钱去骗老外，赶紧反省一下。”
“××，一个人如果没有道德底线和契约精神，在中国或许可以浑水摸鱼，但在欧美，只有死路一条，你想清楚了吗？”
不管事后作为前二把手的当事人出于什么原因悄悄地删除了自己的微博，不管其中的老板××怎么言之凿凿地解释说这不过是个事先商量好的诚信感恩小测试（当然我认为这是严重低估围观群众的智商了），这么轻飘飘的两句话，还是毫不留情地将企业圈又一起分手事件公开化了。
俗话说得好，丑事人人有，不露是高手。何况所谓“合久必分，分久必合”，无论由双方谁来发起，分手这件事在各种人际关系里面都实在属于完全正常、正当的一件事。稍有教养的男女都能咬着后槽牙说出“分手亦是朋友”这样的客气话出来。但不知道出于什么原因，即使才高八斗，即使富可敌国，即使雇佣了最高级的公关公司，商圈里的分手却总是闹得特别难看，众目睽睽之下恨不得冲上去撒泼打滚、互相挠脸的也不在少数。
想想吧，近年来，商圈给公众贡献了多少分手闹剧：伊利与牛根生、创维与陆强华、华为与李一男、微软与李开复、奇虎与傅盛……言论之精彩也不亚于狗血剧情，例如，“一定要把他的新公司扼杀在襁褓之中”，“我不是林彪”，等等。我觉得吧，分手呢，当然谁都不爽，特别是一手栽培出心腹大将的老板，前脚刚掏心掏肺，扭脸就人去楼空，心里难免插满了瑞士军刀。但是，前者实在没有必要把后者视为“叛将”，企业就是企业，毕竟不是军队、不是江湖，进进出出都是自由的双向选择，难道还要搞什么“三刀六洞”的青帮规矩？后者呢，更没有必要把自己cosplay成伍子胥一夜白头，恨不得掘坟鞭尸不可。
分手之所以这么难看，总结下来不外乎几个原因：一是双方或者一方情商太低，不懂得“广结善缘”乃至“三十年河东，三十年河西”的基本道理，只顾着出口恶气，全不顾今后脸面；二是自以为善于玩弄媒体，借用舆论来放大声音、达到自己的目的，一举把问题公开化，非要鱼死网破，却没想到鱼死了网没破可怎么办；三是人品确实不厚道，十二分刻薄计较。据我所闻，分手之时，老板方面扣发奖金者有之、威胁恐吓者有之、收回装备者有之（陆强华离职时创维连一个区区八十平方米的房子都收回、牛根生离职时连配发的手机都要上交），个人方面则私设公司者有之、挖角抢人者有之、血泪控诉者有之。说到这儿，不得不提一句，我外婆是个不识字的农村妇女，但是她三十年前就告诉我：“给别人留退路，就是给自己找出路。”每思及此，我都为商圈感到惭愧。
当然，有人做得有多差，就会有人做得有多好。商圈里也有真正的分手大师。国际上最著名的是麦肯锡，麦肯锡将其所有离职人员称为“麦肯锡校友”，不仅礼送出境，而且实时刷新“校友录”，定期组织校友活动，这样做的结果是大部分进入企业工作的校友只要开始掌握决策权，都会成为麦肯锡的客户，以及相当高比例的校友在其他行业积累了丰富经验后又回到麦肯锡担任咨询顾问。
在国内呢，有一家公司曾经因为某年轻气盛的管理者搞“山头主义”、存在经济违规问题而将该当事人送入监狱，但是出狱之后，公司主席亲自在钓鱼台国宾馆设宴接风洗尘，同时放出一句话：“从今往后，你在外面可以告诉任何人，你是我的朋友。”并且借款支持这位接受了教训的年轻人作为自行创业的启动资金。这家公司，就是联想。而这个说不清幸或不幸的年轻人，就是顺驰创始人孙宏斌。今天，联想系俨然已经成为IT界的黄埔军校，但是鲜有公开化的分手事件，柳传志所领导的联想控股甚至无条件地接收所有和杨元庆分手的高管，最有名的就是从联想集团高级副总裁、新兴市场总裁职位上转入控股公司负责农业项目投资的陈绍鹏。
看到没，什么叫做hold住？“教父”之说，绝非虚名。本质上来说，分手大师，个个都是合作大师。