眼里没人
眼里没人、心中没数，此八个字堪称对一名管理者最刻薄之评价。但令人沮丧的是，其不仅适用范围甚广，而且使用频率非常之高。
《般若波罗蜜多心经》中开示：“远离颠倒梦想，究竟涅槃。”“颠倒”，梵文viparyasa，含义是：是非颠倒、黑白颠倒、正反颠倒、善恶颠倒、苦乐颠倒、上下颠倒，等等，认错了方向位置，混乱了价值判断，打翻了常规轨道。
而管理者常见又很隐蔽的一个“颠倒梦想”就是：人事颠倒——幻想可以用“以事代人”的方式来实现自己的管理目标，认为只需要把事情做好、把事情做对就万事大吉，而不愿或不会考虑其中“人”的因素，因此导致管理者无穷无尽的技术倾向、工具倾向、表格倾向，好端端的一个团队就被塑造成了“表哥”、“表姐”。
前几天跟一位非常年轻的80后总经理打电话，对方吞吞吐吐地说：“我其实有点事儿想听听您的意见，但是不好意思。”追问之下，才惊诧得知：就在通话前一天，这位总经理班子里的几位副手，与他产生了直接而激烈的语言冲突。起因看似很小儿科：总经理临时召集一个碰头会，发现一位副总没在公司，于是当着众人打电话询问对方在哪里，为什么不能来开会。没想到对方情绪失控，暴跳如雷地撂了电话。这位倒霉的总经理震惊之余，发现其他几位班子成员也以很奇怪的眼神看着自己。沉默片刻后，大家开始情绪激动、滔滔不绝地倾泻对他管理方式的各种不满和怨气，常务副总甚至代表其他人总结陈词一番。
万箭穿心，这位总经理最后几乎是逃离了会议室，逃离了公司。截至与我通话时，他都没有再回到公司。他很困惑：为什么？他们这是怎么了？不就是一个电话吗？！
问了几个问题，得到如下基本事实：
第一，长期以来，他本人如果不在公司办公，是不需要告诉其他人的。不仅不需要，他甚至还有意为之，认为一把手的行程自有神秘之处，而且，他在外时，经常不接听或者回复公司其他人的电话、短信。
第二，过去一年来，他从未在非正式场合与他的班子成员有任何一对一的深度交谈。
第三，他的班子成员中，除了一位新招聘的同龄人之外，其他人的年龄都比他年长十岁以上。
第四，他是在前一年由公司董事长火线提拔的。
第五，他这次召集的会议是一个临时的事务性碰头会。
第六，他在这个惹事儿的电话中没有询问对方“在做什么”或者“是否方便”，而是直接问“你在哪儿呢”？
第七，当我反问他，你认为这个冲突中谁是最关键的人时，他说：不在场那个。
呜呼！“眼里没人”和“目中无人”不一样。目中无人是说此人狂妄，而眼里没人的原因未必是因为狂妄，而是——缺心眼儿。真的，很多管理者都缺少那双能看到人性的眼睛，用技术化的风格来说，就是功能配置不全。
就上述这位80后总经理来说，我听完他的委屈，心里最强烈的想法是：这公司董事长挺“二”的。把一个看似有前途的年轻人扔到角斗场，却不教给他角斗的技术，这无异于让他去送死。
问题是，公司和角斗场还有不同：这种“二了吧唧”的人事安排，不仅会毁掉年轻人本身，还会让其他“老资格”陷入无休止的因不服气而引发的出离愤怒之氛围中，最终毁了整个团队。
在相同的信息量面前，人们所能做出的决策是非常相近的。上帝之所以万能，是因为他俯视众生掌握一切信息。因此，一旦切断与“人”这个最强大信息发射塔之间的交互联系，管理者必然自动屏蔽了大量信息，而如果没有信息输入，又与白痴何异？
以上种种，这家公司的董事长和总经理都属于典型的“眼里没人”型管理者。眼里没人，当然心中没数。
我告诉这位总经理这场冲突的原因：一斤“资历尚浅不能服众”的主料，加上长时间“眼里没人缺乏关注”的腌制，并以“严于待人宽以律己”的工作风格作为辅料，用“态度生硬不够尊重”调味，最终迎来这一场情理之中的大火爆炒。
作为一名管理者，最可怕的状态就是：你对于下属的状态一无所知。就好比领军出征上阵杀敌，将军不知道哪员大将思乡心切，不知道哪位下属有可能马失前蹄，不知道哪条防线最为薄弱，甚至不知道背后有没有冷箭。当然，你也不会知道哪个阵形最有杀伤力，因为，一旦你“眼里没人”，那么，你身边的所有人都会自动调成同一个频道，这个有趣的栏目叫做：“偏不告诉你！”
因此，我当时建议这位总经理尽快返回公司正常办公，每消失一分钟，他人的不屑就会增加一分。说到底，死法有很多种，“吓破了胆”是最难看的一种。同时，我请他务必认识到，假装没发生过也是不行的，因为所有人都已经搬着小板凳前排就座，等着看他的善后办法，说不定他在外流浪的这一天里，上至董事长、下至小部长都已经知道了这出年度大戏。
办法很简单，那就是从“眼里没人”强行调整到“以人为本”。所谓以人为本，首先是以人性为本、以人心为本，每一件事都要先行分离出其中的人性人心因素——以人性为本，就是要明白人性中的种种弱点，诸如贪、嗔、痴；以人心为本，就是要明白“人心向善”和“人心都是肉长的”这一基本原理，将心比心，以心交心。以此为基础，从常务副总开始，与每个人单独深度会谈两个小时，不必谈前一天的戏码，就请对方谈谈对公司现状的认识，并给自己提点意见和建议，真诚地发问，充分地倾听。并且，从即日起，每个月，都要开展这样的深度会谈。
到底是聪明人，两天之后，我接到他的短信，只有四个字：“豁然开朗。”
没那么简单
“相爱没有那么容易，每个人都有他的脾气……”流行歌坛知心姐姐黄小琥的单曲《没那么简单》，一度成为KTV金曲Top10，足见唱出了多少痴男怨女的心声。自从学会了这首歌，我就常常无意识地瞎哼哼：相处没有那么容易，每个老板都有坏的脾气……直到有位常常在一起的老板实在被聒噪得受不了，愤怒地说：“我改还不行吗？！”
包括我自己在内，经常会这样评价一个人：“他人很好，就是脾气不大好！”或者是这样表白自己：“我这人脾气不好，但是没有坏心，请多担待。”轻飘飘的一句“脾气不好”，就仿佛得到了坏脾气许可证，天经地义、心安理得地发起脾气来。
但是，坏脾气老板们所不知道的是：对于75％以上的员工来说，与自己的顶头上司打交道是工作中压力最大的部分。糟糕的老板可能会杀死你——完全可以从字面上来理解这句话。2009年，瑞典一项对3122名男性长达10年的跟踪研究发现，在坏脾气老板手下做事的人心脏病发作的比例要比有好老板的人高出20％～40％。虽然我没办法用统计学来证明中国因为坏脾气老板导致心脏病发的下属比瑞典的更多或者更少，但我绝对可以肯定：论乱发脾气的老板数量，咱们这里天下第一。
曾经受一位著名的大佬邀请，和他的家人以及几位高管一起到一处风景胜地休假。某天当地领导安排我们去游览一家新开设的主题公园。不得不佩服这位江湖上成名人物的超级学习力：进入公园后，从路面铺设的涂料，到分类垃圾桶的内部设计，甚至马路牙子的材质，都一一细瞧、用相机拍摄记录，同时不断喃喃自语如何应用在自己即将开建的一处工厂基地中。
我正在内心自愿不断为他鼓掌，说时迟、那时快，他突然发现一位高管没有拿出纸笔记录他的指示，居然就勃然大怒，立定，在鬼哭狼嚎的海盗船边痛斥起这位四十多岁的高管来。足足骂了十分钟，直到他的夫人提醒他我们这些早已“石化”的当地陪同人员和客人们的存在，他才上气不接下气地住嘴。当然此事件的高潮部分发生在游览之后，他非常自信地提出希望我加盟他的公司，成为他的下属。而此时，我已经听说，在这家公司的管理者中间有一个话题正在私下里讨论得极其热烈：做职业经理人，还是做家奴？
至于有人跟我讲过一位三百多亿身家的董事长开大会暴跳如雷，伸手把自己屁股底下的椅子抽出来扔到听众头上的事儿，非亲眼所见，不足为凭。反正我只见过他把话筒当众扔到财务总监怀里。
诸葛亮在《心书？知人性》中提出“知人七法”：“知人之道有七焉。一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辨而观其变；三曰咨之以计谋而观其实；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之以事而观其信。”而要看一个人的修养品性，还是要“委之以领导职务而观其脾气”！
以我个人的观察，坏脾气老板不分年龄、性别、行业，他们唯一的共同点是都没听说过老子在《道德经》中的这样一段话：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”坏脾气老板大概都是出于两个原因才变成这样：一类是受迫害和受背叛妄想狂，也许是创业时的艰难委屈所留下的心理创伤，所以即使事业做得很大了，也生怕被人小瞧了，殊不知，自己作威作福，其实只混到了三流水平。另外一类是“没头脑与不高兴”，对于自己所面对的问题没有建设性的解决办法，只好先下手为强，为防被“侮之”，先使人“畏之”。
我总是提醒这些坏脾气朋友：当你是一名领导者，你的坏脾气不仅仅是伤害下属的个人尊严这么简单，而且还严重损害你本人的真实声誉，更重要的是坏脾气会令所有人噤若寒蝉、“为求不错宁愿不做”，严重破坏组织的运行机理。最终发现企业里只有你一个“明白人儿”天天上蹿下跳又喊又叫。砍头生意有人做，赔钱买卖没人做。明白人儿，这么三处赔钱的买卖，你为什么乐此不疲呢？
不知道人们还记不记得“高高兴兴上班来，平平安安回家去”这句时代标语。试问，有多人一觉醒来，眼前浮现出自己上级的尊容时，能够“高高兴兴上班来”呢？又有多少人不是“灰头土脸回家去”呢？网上说——论心情，上班跟上坟似的！不知道坏脾气老板们对此作何想法？
你何时跟我走？
“我曾经问个不休，你何时跟我走？”对于所有的管理者来说，这仿佛不算是一个问题。在架构严整、等级森严的组织内日复一日，无论是领导者还是被领导者，很多人觉得“跟着走”似乎已经成为一种习惯一种套路一种理所当然。
其实不是。
“追随”是一个非常严肃的话题和沉重的托付。追随也是一连串持续的、演进的、往往还是随时间而递减的动作。以威信起，以失信止。而究竟领导者是“以威立信”，还是“以信立威”，其团队将通向完全不同的两种道路。
一旦追随关系产生，就意味着，领导者从此对追随者负有极大的责任，至少要做到在这段关系的存续期间充分“领而导之”。引领，对未来作出清晰的趋势判断，继而对追随者起到指引方向的作用；导正，对于过程中的路线和行为时时加以规范和矫正，防止追随者走弯路落大坑。
几年前，我们的团队曾经共同经历过一次非常惊险的挑战。当时公司组织了一次徒步野长城的穿越活动，行进到夜间时，野外的高山上伸手不见五指，脚下是千米深渊，只能凭借前方的队员手贴在废弃的城墙上感知路线、摸索前进。每个队员都非常紧张，因此不断会从队伍前方传来口令：贴着右边走！十一点钟方向！……但是，等天亮了，后方的队员却满腹抱怨，为什么？因为虽然大家目标高度一致，都是为了早点到达宿营地，但是由于所处的位置和行进速度不同，前方建议向右边靠的时候，后方队员其实还远远没有达到那个位置，如果真的听从口令，那么，一定会跌落悬崖！
随着时间的推移，我越来越感受到，这一次的经历很像是一个领导力的寓言。领导者，往往就是一个团队的“前方队员”，如果不能通览全局，仅凭自身的感知，无法起到准确“引领”的作用；而如果不能清醒地了解和体谅每个追随者所处的阶段，仅凭个人的经验，也绝对无法起到“导正”的作用。
这个寓言的现实意义在于，大部分遭遇领导力瓶颈的团队都和我们这支业余攀山队一样，大家在内心是有某种共同方向的，也并没有有意的规则破坏者或弃权者，但是，由于“引领”和“导正”的能力不足，所以，大家最后突然发现，无论你如何追问，我也不能跟你走。因为，你并没有为“我”准备一条安全路线。这就是领导者最大的失败。
领导与追随其实是一种相对关系。并不是只有老板才是领导者，在一个大团队中，很多人都会有不同层面上的领导者身份。一位领导者，在更高层面上也有可能是一位追随者。因此领导力修炼就成为必修课。而多年来对失败与成功的领导者进行对比观察，我发现，无论组织的地域、产业、规模、性质，无论领导者的个性、背景、学识、年龄，大致上组织内的追随者之间存在一种“潜规则”，我把它称为“三不跟”。
无信不跟
世事无常，再精确的规划和计划也会有失误或者落空的时候。每当此时，就是对领导者的一次“大考”：承诺要打折吗？所谓“信”，是世界上最脆弱的东西，一旦领导者失信，追随者必然的反应就是“不信”，不是这次不信，而是一次失信，永远不信。因此，曾国藩当年有张条屏，写了句大白话，走到哪挂到哪，时时刻刻提醒自己无论如何要守信：好汉打脱牙和血吞。
无利不跟
我知道，很多人爱在领导者面前说自己不为名不为利。这话说可以真说，但听不能真信。每个人加入一个组织、从事一份职业，一定有其特有的利益诉求。大到一个政党，小到一个团体，其带头人都知道组织生存的基础是必须要“代表大多数人的利益”。所谓使命，就是为什么存在，为创造什么而存在？说到根子上，也就是为谁、创造什么利益。有利益才有支持，无利益就不相关。利益有很多种，有金钱、有地位、有权利、有名声、有能力，等等，但归根结底领导者切不可忘记，无利不跟的原则就意味着必须每天问自己：今天，我给别人创造了什么利益？
无情不跟
完全靠利益维系的关系是有风险的，因此需要软性的“情”来加以进一步黏合。对于这一原则领导者们见仁见智。亲情牌比较常见：大家庭、兄弟情等。但必须提醒一句：情的基础是尊重。前文提到的那位坏脾气老板，其手下的高管曾质疑：做职业经理人，还是做家奴？我相信，每年都要设家宴招待团队的那位老板如果听到这个话题，一定会气得吐血。但是，情同父子又如何？在企业上下级关系中，常见冷言冷语、讽刺挖苦、指桑骂槐、当众痛骂等行为，企业不是奴隶制组织，没有高度的尊重作为基础，所谓团队建设、所谓亲情文化，都会沦为作秀。
无信，无利，无情，因此无追随。“我曾经问个不休？你何时跟我走？可你总是笑我，一无所有。”
“三不跟”，是一种潜规则，无好无坏，是时时刻刻悬在领导者头上的那把剑。