最令全世界瞩目的是戴尔公司在股东年会上进行的权力交接，在股东年会上，凯文·罗林斯被正式任命为戴尔公司的首席执行官，并被推选为公司的董事会成员，从此，戴尔公司开始执行“双剑合璧”的独特管理模式。在迈克尔·戴尔和罗林斯的办公室之间，只隔了一面玻璃做成的墙，连接两间办公室的门一直是敞开的，两个人甚至可以清楚地听到对方的说话声，这方便他们相互在工作中找出对方的不足，并可以在工作出现失误时一起承担责任。在权力分担上，迈克尔·戴尔主管技术与顾客方面，罗林斯主管策略和经营方面。戴尔曾提出，在未征求对方意见之前，双方不得做出任何的重大决定。这种授权方式，为戴尔公司带来了巨大的收益，1999—2004年，戴尔公司年均营业收入增长22.76％，2004年的利润额达到30亿美元，特别是在全球个人电脑销售市场萎靡的情况下，戴尔公司仍然实现了利润和销售额的大幅度增长。
对于整个公司的管理，迈克尔·戴尔推行“工作细分”的分权方法。管理者权力分享，分工明确，整个公司成就共荣，员工的热情被充分地调动起来，能力也被大大激发。这种权力有效分享的管理方法，成效极高，使得戴尔公司实力更加雄厚。
管理者在企业管理中，推行麦克莱兰定律的管理方法，具体要做到以下几个方面：
1.将部分权力分摊给员工
随着企业组织规模的扩大，管理层面的升高，管理者权力增加的同时，需要处理的问题数目和决策量也会增多。高层管理者能力和时间都有限，容易出现信息量采集不及时、准确和判断力失误的情况。特别是一些重大事务的决策，由于事务的重要程度及事件的复杂性，管理者一旦获取信息不足，或认识错误，做出错误决策，势必会影响到整个企业的发展。因此，管理者要去除以往无权不揽，凡事必管的管理办法，认识到做事多不代表业绩就会好。管理者只需将手中的权力部分“禅让”给员工，让员工参与到工作的决策和管理方面，这样管理者的负担减轻，可以有更多的时间和充沛的精力去集中处理企业中的重要决策。员工拥有部分权力，能亲自参与企业的管理工作，员工与企业之间的关系，就不仅仅是雇佣，而转变为共同进退的合作关系，这样，员工对企业的责任感提升，工作的积极性也会大大增加，有利于工作效率的加快和企业效益的增长。
2.分工明确，有效沟通
在权力分享之前，管理者要先确定授权的是什么，只有确定下放的权力属于哪方面，才可以有效地在各部门之间明确分工，使员工明白自己的权责，目标明确地投入到具体工作中去。管理者要对授权的员工建立充分的信任感，不可过分越权处理员工的具体工作，使权力的授予变成“空头衔”。管理者可以在权力授予员工后，通过沟通交流的方式了解工作进程，要注意有效的沟通方式不是居高临下的过问，而是相互尊重、地位平等的探讨，询问次数也不要过于频繁，使员工产生管理者对自己能力不信任的感觉而影响工作。
3.授权给合适的员工
管理者要授权给合适的员工，这个“合适”的概念包括员工的能力、业绩水平和对企业的忠诚度几个方面。只有把“合适”的员工放在“合适”的位置上，授予其“合适”的权力，才可以真正做到人尽其才，从而挖掘出员工最大的工作潜力。管理者要对入选员工的能力、技术水平及工作动机进行综合了解和全面分析后，再选出可以胜任的合格人选。
4.授权不是弃权
管理者要明确，授权并不代表着弃权，许多管理者，存在着这样的误区，认为权力一旦下放给员工，就意味着自己可以不管，不闻不问。实际上，对于企业的全局管理，管理者应该一直处于掌控的位置，认识到将部分权力交给员工，只是减少对下放权力具体事务的直接管理，而不能放弃间接管理。只有在授权后仍然对权力的具体实施有所掌控，才能及时地纠正员工在管理上出现的错误，避免由于错误拖延，得不到及时改正而导致企业经营受损。
【蓝斯登定律：给员工创造快乐的工作环境】
蓝斯登定律是由美国管理学家蓝斯登提出的，该定律强调跟一位朋友工作，远比在严格的父亲手下工作有趣得多，你给员工提供快乐的工作环境，员工将给你带来高效率的工作回报，因此，必须努力让你的员工快乐起来！
惠普公司的创始人比尔·休利特说过：“所有员工都想把工作做好，如果提供给他们合适的工作环境，他们都会做好。”一棵小树要成长为一棵参天大树，良好的环境是起决定性作用的。对企业的员工来说，也是如此，一个管理者把一个人才招募到公司时，只要为他提供良好的工作环境，他就会发挥才能，为公司创造利润；如果企业没有好的环境，能力再强的人，也不能发挥出他的才能。但不幸的是，许多管理者意识不到环境的重要性，一味地向员工要效率，却不给员工提供良好的工作环境，结果徒劳无功。
将蓝斯登定律应用到企业中，我们可以发现：企业生产效率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情愉快的员工。每个人都希望被尊重，希望得到公司的重视与认可，希望公司给自己创造一个快乐的环境，并在这个快乐的环境中施展自己的才华，实现自己的人生价值。愉快的工作环境让人得心应手，对工作特别积极；不愉快的工作环境会使人产生抵触情绪，严重影响工作效率。很多公司的管理者，喜欢在公司里板起面孔，表现出一副严父的模样，觉得只有这样才会赢得下属的尊重，方便员工的管理，这是一个管理的误区。现在员工的平等意识增强了，板起面孔并不能达到真正的权威，反而疏远了员工，使员工产生越来越多的不良情绪，因此，放下尊长意识，努力做你下级的朋友，员工将会快乐地工作，工作也会更具效率、更富创意。
1995—1999年，美国生产总量的1／8来自沃尔玛。沃尔玛能取得这么大的成功，与它给员工提供发挥才能的环境是分不开的。
沃尔玛创业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”，随后演变成了“留住、发展、吸纳”，这意味着沃尔玛更加重视给员工提供良好的发展空间，从内部培养、选拔优秀的人才。为了将这一原则落到实处，沃尔玛采取了以下做法：
首先，他们把员工当成合伙人，管理者与员工的关系成为真正意义上的伙伴关系。沃尔玛在公司内部，实行利润共享政策，这使沃尔玛的员工和公司成了一体，员工将公司的利益当成自己的利益，因此更加努力地工作，充分发挥自己的才能，为自己、为公司创造效益。
其次，沃尔玛通过分享信息和分担责任，使员工产生参与感，并增强了员工的责任感。在沃尔玛的各个商店里，员工很清楚地知道该店的利润、进货、销售和减价的信息，这样员工就能知道怎么做才能给公司带来更大的效益，并积极朝着这个方向不断努力，为公司增加效益，也为个人积累财富。
再次，沃尔玛善于运用培训机制来发展人才，在沃尔玛，每个员工都有一个共同的信念，每个人都可以实现自己的价值，每个人都可以充分运用自己的智慧源泉，为自己、为公司创造价值。为此，沃尔玛为员工安排入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训等；为管理人员安排领导艺术培训。公司总部不定期地从世界各地分公司选拔优秀人才进行培训，培训内容包括零售学、商业运作、管理、高级领导技术等，培训时间短的有数周，长的甚至达数月。
此外，沃尔玛通过轮岗，让各层员工体验不同的工作，接触企业内部的不同层面，寻找适合自己的发挥途径，掌握各种技能。在沃尔玛，施行公仆式领导原则，所有的管理者被称为教练。他们为员工创造必要的工作条件，进行各种培训，让员工不断接受挑战，获得全方位发展。对一些表现良好，具有管理、销售潜力的员工，沃尔玛的管理层就会给他们提供机会，安排他们做助理经理，或开设新店让他们管理。
如此广阔的舞台，极大地激发了沃尔玛员工的潜能，人们总是惊奇地看着一个平凡的人，进入沃尔玛后变成了一个非凡的人才。正如沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿所说：“对待员工，要像对待花园的花草树木一样，需要用精神上的鼓励、晋升和优厚的待遇来浇灌他们，必要时细心除去园内的杂草，给他们一个适合发展的环境。”
为避免员工在工作上不思进取，管理者在运用蓝斯登定律时应注意以下几个方面：
1.给员工提供广阔的发展空间
为了员工未来的发展，应该有更多的空间给自己的员工，鼓励员工在工作中畅所欲言。工作的目标只有一个，但是完成目标的方法却有很多种，为了了解员工心中的答案，管理者可以组织员工进行经验分享，开展优秀员工座谈会，经典案例回顾等各种活动，来相互交流，提高业务知识和技能，促进企业团队任务保质保量地完成。企业的发展需要有一条核心轨道，员工可以按照自己的意愿做自己想做的事，但是不可以偏离这条核心轨道。制度是确保员工不偏离公司轨道的保障，完善的制度不仅可以降低企业发展的风险，还可以给员工带来更大的发展空间，员工可以在允许的范围内，找到自己的人生定位，并快乐地工作，努力发挥自己的特长，为公司创造更大的利润。
2.允许员工犯错
给员工创造快乐的工作氛围，就要允许员工犯错。做允许犯错的企业，就要鼓励怕犯错的员工，并培养出一批敢于创新的员工。公司要从一个小公司发展成为令人羡慕的大公司，员工承担的任务、经历的挫折会有很多，公司不断给予的机会能使员工在实战中累积一定的经验，还能使员工迅速提升自我，为公司创造效益。员工犯了错不要紧，管理者应该包容并给予理解，这样员工就能快乐地工作，没有过大的压力，并在今后的工作中更加努力。管理者更应该注重员工对错误的认识：员工是否认识到错误，并想办法弥补损失；员工是否主动分析错误，并尽快找到解决问题的方案；员工是否主动改正错误，并在今后的工作中避免类似错误再次发生等。
3.多与员工进行沟通
内部沟通能更好地管理员工，加强管理者与员工的互动，使员工在工作中遇到的困难及时得到解决，员工就会心情舒畅，并在今后的工作中更加快乐、高效地工作。交流、沟通是员工团结的桥梁，是公司步调一致的保障。人力资源部应该定期走访各部门一线的员工，及时搜集整理员工的意见和想法，并反馈给高层管理者，作为公司重要决策的依据，不能忽视任何一个部门的意见。高品质的公司高层内部刊物，组织集体活动，如旅游、运动、竞赛等可以拉近员工与高层领导之间的距离，可以让内部沟通更加人性化。
【洛伯定理：善于利用每一位员工的优点】
洛伯定理是由美国管理学家洛伯提出的。洛伯定理强调，如果你只想让下属听你的，那么当你不在时他们就会不知所措；而当你不在场时可能会发生一些突发状况，这时员工不会积极地想办法应对，他们什么事情都等着你来处理，什么事情都是你告诉他们怎么做，最终使事情不能得到及时的处理与解决。
一些公司的员工，领导在时表现得很积极，可领导一不在，立刻精神涣散，什么工作都不想做。在这种情况下，集体的力量就无法得到发挥。一个人的精力是有限的，即使再能干，再能吃苦，顶多比别人多干两个人的工作；聪明的管理者应该随时将工作做好分工，减轻自己的工作负担，从琐碎的事务中解脱出来，不但公司工作进行得很顺利，而且本人也有充裕的时间集中精力想大事、干大事，策划新项目，推广新计划，实施新政策，为公司的发展做长久打算。
在一个公司中，不仅有重要的工作，当然还会有很多琐碎的工作，作为公司的管理者，不可能包揽公司一切大小事情，管理者对员工这也不放心，那也不放心，那么什么时候你的员工才能真正地成长呢？管理者应该有这样的境界，就算你因为有事离开公司一段时间，公司都照常运转，公司的效益也丝毫不会有损失，领导在与不在，员工都一个样，该干什么干什么，丝毫不会因为领导没来就乱了阵脚。无疑，这样的领导是成功的，这样的公司是有前途的，这样的员工是值得大力赞扬的。
适当授权给下级有助于企业上下一致，相互协调，使下级从原来的被动服从上级指挥，到主动支持上级工作；还可以激发员工的工作热情，使员工大胆地放开手脚去工作，提高创造力，为公司做出创造性的贡献；有利于管理者集中精力处理重大问题，做出一些重要决策，让公司的发展更上一个新的台阶；有助于培养人才，将知识和技术传递下去，促进员工去思考问题、提出问题、解决问题，同时也为公司带来更大的利润，使企业长久地发展下去。
在日本，本田代表着技术与活力，它是日本大学毕业生向往的地方。本田创立于1946年，在几十年内对日本年轻人产生如此大的影响，与本田公司领导对下级的充分授权是分不开的。他们认为员工是企业的财富，在工作中充分授权，发挥员工的优点，锻炼员工的协调能力，提高员工各方面的技能。