公司内，不管是高级领导还是普通员工，都不以职务相称，而以“先生”相称，公司董事没有单独的办公室，采用一个大房间的“董事同室”办公制度办公。高级领导干部到50岁就为年轻人让位，提拔年轻人，为公司注入新的活力。
本田株式会社第二任社长河岛，想打开美国市场，在进入美国办厂前，企业内部设立了筹备委员会，筹备委员会汇集了公司最有才华的员工。员工负责所有具体方案的策划，而河岛本人只做出决策，不参与方案的策划，他认为员工策划的方案比自己做得要好。位于俄亥俄州的厂房基地，河岛放心地交给员工去做，自己一次也没有到现场巡查过，这足以证明河岛充分授权给员工。当有人对河岛不赴美考察提出异议时，他说：“我对美国不熟悉，既然熟悉它的人认为这块地好，就应该相信他的眼光啊！我又不是房地产商，也不是账房先生。”河岛将财务和销售两大项工作全权交给副社长处理，这一做法继承了本田的做事原则，充分体现了河岛管理上的聪明之处。
1985年9月，东京青山建成了一栋具有现代感的大厦，赴日访问的英国王子和王妃参观了这栋大厦，对此事媒体竞相报道，本田青山大厦从此闻名于世。本田宗一郎本人在本田公司建设这座大楼时，并没有发表任何意见和建议，他将权力下放给一批年轻的知识分子，让他们提出各种方案，对整个大厦进行规划，建成了这座大厦。这座大厦的建成，聚集了很多年轻人的思想和智慧，也充分体现了本田领导者信任下属，发挥员工积极性的高明之举。
第三任社长久米在“城市”车开发中，也充分体现了公司的授权原则，负责“城市”开发小组的成员，很多都是二十多岁的年轻人。一些董事担心将开发项目交给一群年轻人不太靠谱，但是久米对这些人的异议根本不理会，仍然支持年轻人的开发研究，他说：“这些年轻人觉得那么做可以，就让他们去做好了。”对于周围人的异议，年轻的技术人员则自信地对董事们说：“开这车的人不是你们，而是我们这一代人。”在社长的支持与技术人员的努力下，一辆车型高挑，打破了以往汽车必须呈流线型的常规的新车“城市”研制出来了。一些保守的董事们又开始担心起来，这么丑的汽车，能卖出去吗？但技术员相信，现在的年轻人就希望拥有一辆这样的车。不出所料，这款车一上市就受到了年轻人的青睐，很快在年轻人中流行开来。久米就是因为大胆起用年轻人，善于利用每个人的优点，并进行充分授权，从而取得了本田公司辉煌的业绩。
在企业成长的过程中，管理者所面临的最大挑战之一，便是授权，授权是一个企业成长的关键。如果管理者有心授权，却不懂得授权之道，就不能发挥员工的能动性，要想最大限度发挥员工的能动性，管理者在实际管理中应用洛伯定理，应注意以下几点：
1.挑选人才，视能授权
孔明北伐，街亭失守，错不在马谡，错在孔明不用魏延做先锋而用马谡，这是授权者没有选准合适的对象导致的。在挑选授权的人才时，要用七分眼光看长处，用三分眼光看短处，如果只看员工的短处，就可能担心员工的工作而对其更加操心，而员工也不能在工作中发挥自己的特长。每个人都有自己擅长的领域，也有自己不熟悉的地方，授权者在授权时要做到人尽其才，充分发挥员工的独立自主性，激发员工的工作热情；对能力强的人，尽量多授一些权力，这样既可以把事情做好，又能从多方面锻炼人才；对能力较弱的人，要仔细观察其在工作中的表现，视其表现而定。
2.授之有据，一授到底
管理者应以授权书、委托书等书面形式授权，这样既可以以此为证，避免个人或其他部门“不买账”的现象，也可以限制被授权者做越权的事，还可以避免被授权者对其分内的事推卸责任，更可以提醒授权者已经将权力授予别人，不要对权力死抓着不放。授权要一授到底，不要拖拖拉拉，这既是对员工的一种信任，这种信任让员工在工作中更加努力，更是对员工的一种激励，从最大程度调动员工的积极性。
3.目标明确，信任为本
刘备临终前将权力授予了李严，但孔明对李严总是不放心，担心会出变故，凡事都自己做，李严的才干没有发挥出来，两个人的关系也因此破裂。管理者将部门的工作目标明确以后，就要放心地交给员工去执行，不要因为被授权者稍微犯点错误就将权力收回。这样容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响正常工作情绪，导致工作中出现的问题不但没有解决，反而变得更糟。管理者既然已经将权力授予员工，就应以信任为本，放开手让员工去工作，不信任是对员工最大的伤害。
4.监督指导，权责一体
管理者在授权的同时，还应明确告知被授权者，公司将组织人员定期对其任务的落实和工作的进展进行必要的检查，以增加员工的责任感。授权后，为了使员工能尽快适应工作，授权者应对被授权者耐心指导。管理者不要认为授出了权力就什么都不关自己的事了，尽管权力授予了员工，但是出了问题，自己还是要承担大部分责任。因此，管理者应及时指出并纠正被授权的员工在工作中出现的错误；如果员工遇到困难，应当细心指导，帮助员工解决困难；对于员工因为经验不足造成的失误，管理者要勇于承担责任，为员工创造一个宽松的工作环境，鼓励员工吸取经验教训，在今后的工作中继续努力，为公司创造效益。
【彼得定律：给予优秀员工晋升的机会】
彼得定律是由美国学者劳伦斯·彼得对组织人员晋升的相关研究，在《彼得定律》一书中提出的。该定律强调每个组织都是由不同的职位、等级、阶层组成，每个人都属于其中的某个等级，每个人都有他的提升指数，当他被提升达到高位时，他的提升指数为零，他的提升过程也随之结束了。
世界上每份工作，都会出现无法胜任的人。由于表现良好，员工会不断地得到提拔，直到他们不能胜任为止，这样的提升导致公司大部分职位由不称职的人担当。不称职的领导，阻碍了其他有能力胜任的人的提升途径，在很大程度上影响了公司的发展。
每一个新兴的企业，刚开始的时候工作做得都很好，但是慢慢地就会变成暮气沉沉的官僚机构，使优秀员工得不到施展的机会，而一些无能的员工却爬上了更高的领导位置。每一个员工都会对工作产生一定的影响，这其中有好的影响，也有不好的影响，无能的员工将会使工作一团糟，过不了多久，整个企业就会处于萧条的状态。
企业中存在两种人，一种是能胜任现在的工作，但不求上进，只能做好现在的工作，向上升一级就无法胜任自己的工作的人；另一种是不但能胜任现在的工作，而且积极进取，学习能力强，不断提升自己的能力和素质，能胜任任何职位的人。企业就是要发现并培养第二种人，使企业每一个职位都有很好的接班人。提拔员工重要的就是要看员工的潜力，良好的业绩并不能完全作为晋升的理由，更重要的是员工能否在更高的职位上发挥能力。
小李在一家科技公司从事技术研究工作，由于他工作努力、刻苦钻研、待人诚恳、乐于助人，深受上级领导的赏识和同事的好评。小李的性格沉稳，爱好钻研，经常做实验，搞创新，在工作中体现出了自己的价值。工作一段时间后，小李就被公司提升为主管。小李很感激领导对自己的提拔，暗自下决心，要以最好的业绩来回报公司。在工作上他更加努力，想出更多的好点子为员工解决困难。员工有什么困难都爱找他，他也大方地把员工的困难都包揽在自己身上。刚上任没几天，小李就发现有很多不对劲的地方：第一，自己除了从事技术研究工作之外，还要花更多的时间与精力来处理周围员工出现的各种问题，琐碎的事情让他忙得团团转，没有时间考虑更多技术方面的工作。第二，由于工作进展不顺利，要经常加班，有时加班加到凌晨，但还是不能保质保量地完成工作，对此小李身心疲惫，同事也有很多怨言。第三，下属中很多老的技术员对自己不服气，经常和自己对着干，小李碍于面子，不好意思说什么。结果弄得自己完不成公司分配的任务，领导不满意；经常加班加点，同事不满意；自己也因此身心疲惫。小李从一个优秀的技术员变成了一个不称职的主管。
每个人都期待着不断地晋升，认为爬得越高就越好，这样不仅不利于自己能力的发挥，还从一定程度上阻碍了公司的发展。与其在一个无法胜任的岗位上苦苦支撑，还不如到一个对自己来说游刃有余的岗位上发挥自己的优势。如果一个企业中大部分人员被安排到不称职的岗位上，就会造成人浮于事，效率低下，公司发展停滞不前。因此，提拔一个员工，要综合考虑其在工作中的表现，仔细斟酌，保证每一个晋升的员工都能为公司带来好的效益。
百事可乐公司成立于1898年，公司总部在美国，它的产品畅销全球，深受人们的喜爱。公司总裁韦恩·卡洛韦，对于公司如何取得如此骄人的成就这一问题的回答只有一个字“人”。
韦恩·卡洛韦对他大部分下属的状况了如指掌，他用40％的时间去研究如何用人，采用优胜劣汰的用人原则，拟定用人的标准，每年至少一次与他的下属讨论工作上的问题。如果一个下属没有达到他制定的标准，他就会给这个人一段时间，让他们充实自己、完善自己，如果一段时间后这个人达到标准，第二年就会提高对这个人的要求。经过对公司员工的仔细调查，公司将员工分为四类：第一类，最优秀者，这样的人将不断得到提升的机会；第二类，可以晋升，能力也能达到晋升的标准，但目前不能安排晋升；第三类，能力不足者，这类人需要在工作岗位上多磨炼一段时间，或经过一段时间的专业培训，能力有所提高者，在今后的工作中也许会得到晋升的机会；第四类，最差者，这类人将直接被淘汰，没有晋升的机会。
百事可乐公司坚持优者胜出、劣者淘汰的原则，为公司留下了优秀的人才，淘汰了不思进取、混日子的员工，节约了成本，同时也为公司创造了更多的利润。这正是百事可乐公司取得成功的法宝。
在一个企业中，一些优秀员工的潜能得不到发挥是很常见的，为了公司的发展，管理者有责任挖掘那些被埋没的人才。在实际管理中，为了避免出现彼得定律现象，管理者应注意以下几个方面：
1.改变员工升职心态
公司的薪酬与职称成正比，职位越高，薪酬越高。这造成了员工之间的竞争，他们一心只想往上爬，甚至不择手段地爬上最高的位置，直到被安排到一个不适合的岗位上。他们个人权力的欲望满足了，却严重阻碍了公司的长远发展。有这样一句名言：“身为人类家庭中的一名优秀成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。”所有的员工都应该有这样的思想与觉悟。员工在争夺权力的时候弄得自己狼狈不堪，自己的真正才能得不到发挥，却在一个不适合自己的岗位上耗费自己大量的时间与精力，这大大违背了晋升的美好初衷，每个人都应该注重自己为公司创造的价值而不是权力。
2.建立科学、合理的提升标准
企业应该摒除“根据贡献决定晋升”的晋升机制，不能因为员工在工作中表现优秀，就认为这个人肯定能胜任更高一级的职务。企业建立科学、合理的升迁机制，客观评价员工的能力和水平；加强对各类岗位的研究，合理分配岗位职责，按工作能力、技术水平等要求，将员工安排到其可以胜任的岗位，发挥员工的特长与潜力，为公司带来创造性的贡献。
3.实行宽带薪酬体系
所谓宽带薪酬体系，就是拉大同等级员工的薪酬，缩小不同等级员工的薪酬差异，按照按劳取酬、多劳多得的取酬原则，改变传统企业按职称拿工资的现状。在一个企业中，并不是员工的行政级别越高，薪酬水平就越高，在改革后的企业中会出现这样的情况：一位没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长的薪酬；一位高级技术人员的酬劳有时候超过车间主任；一位优秀的推销员的薪酬比销售经理的薪酬高等。只有这样，员工才能在工作中努力表现，不断提高自己、完善自己，实现自己的人生价值。企业还可以建立更加有效的奖励机制，采取加薪、休假等方式奖励员工，使员工在工作中发挥更大的潜能，给公司带来更大的效益。管理者要让员工明白这样的道理：只要工作做好了，用不着当领导，员工的期望也会得到满足。
4.晋升前进行管理培训
在晋升员工前，企业要慎重、周全地考虑人选，对员工提供一些相关的培训，无疑是一个很好的方法，培训能帮助员工在今后的事业中处理各种问题。对员工进行一段时间的培训后，可以通过简单考核，测试员工经过培训后的各项水平；员工各项水平都达到一定的标准后，再对其进行提拔。为了考查一个人是否能胜任更高的职位，还可以采用临时性或非正式性的提拔方法，如在委员会或项目小组中赋予员工权力，特殊时期让他担任代理职位等，来观察他在工作中的表现，让员工在工作中的各个领域不断得到锻炼与提高。