摩根和船长一道去检验了咖啡的样品后，觉得咖啡的品质和成色都很好，他向邓肯商行发去电报，希望可以以邓肯商行的名义购买下这批咖啡。然而邓肯商行回电表示，不支持此次交易，禁止摩根个人以公司的名义进行交易。咖啡的价钱虽然低廉得令人心动，但摩根无法确定船长是不是个骗子，也无法保障船舱内的咖啡是否和样品一样高品质。摩根考虑了一会儿，意识到如果再犹豫拖延的话，船长很有可能会将咖啡卖给别人，而使自己错失一次赚钱的大好机会。他向伦敦的父亲吉诺斯求助，父亲相信儿子的判断，出资帮助摩根买下了这船咖啡。摩根的决策没有做错，他不仅以一半的优惠价钱得到了一船的优质咖啡，在他买下咖啡后，由于天气因素，巴西咖啡大量减产，咖啡价格急增了好几倍，摩根大赚了一笔。
在实际管理过程中，管理者以速求胜，运用普希尔定律时，需要注意以下几个方面：
1.相信自己的眼光
卓越的管理大师，世界旅游大王希尔顿，在总结管理经验时，认为自己的成功主要靠的是眼光、信仰和努力。无论各行各业，想要成为卓越的管理者，都需要有善于发现商机的眼光。然而具有眼光的管理者很多，敢于相信自己的商业直觉，迅速做出决策的管理者却寥寥可数。管理者在管理中，要正确运用普希尔定律，就一定要相信自己的判断眼光，避免对商机看到了、想到了，却没有转化为正确决策的制定，而错失机会的情况发生。
2.审时度势
强调管理者制定决策时的速度，并不等于是急功近利的“冒进”主义，要做到有速度但不“冒失”。管理者在决策制定前既不能太过瞻前顾后、左右思虑延误时机，也不要过分追求高速度而导致正确决策受影响。管理者在运用普希尔定律时，要清晰、明确地分析市场环境，并全面权衡其对企业产生的利弊影响，以谨慎的态度，在审时度势的同时保证速度。
3.排除迅速决策的阻碍
避免犹豫不决、拖延时间的关键，在于找出阻碍管理者迅速决策的根本问题在哪儿，也就是要先确定管理者犹豫不决，到底是在“犹豫”什么。只有把影响迅速决策的关键找出来，才能对症下药，避免拖延。管理者要清晰思路，将自己反复思虑的问题条理化，先找出最为关键的阻碍因素，再看能否有效解决此问题，障碍的解除也就是管理者迅速做出正确决策的开始。
【奥卡姆剃刀定律：顺其自然，不把事情复杂化】
奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆提出的，这个原理强调不要浪费较多的东西，去做用较少东西同样可以做到的事情。
随着时代的发展，交通越来越发达；信息传递越来越迅速；工作、生活越来越便利，我们的生活比过去任何一个时代都舒适、富有，但是我们的幸福感和满足感却大不如前。我们是财富的创造者，却也变成了财富的奴隶。不可否认，人类进入了一个不堪重负的时代：世界人口突破60亿，全球环境问题越来越严重，人与自然的矛盾也日益激化；我们的生活变得越来越沉重，休息的时间越来越少，人人为生活奔波，人人为工作压力所苦。更为严重的是，我们的组织越来越膨胀，制度也越来越烦琐，但效率却越来越低了。面对这个超载的地球，膨胀的组织，我们需要用奥卡姆剃刀剃去一些不必要的麻烦。
奥卡姆剃刀定律告诉我们：在处理事情时，一定要把握事情的主流、目标，解决根本问题，顺其自然，不把事情复杂化，这样就可以把事情处理好。现实生活中，复杂的事情通常都可以通过简单的途径得到解决。一个优秀公司，他们应用了奥卡姆剃刀定律，及时对公司进行改革：对公司进行简化，公司里不设置任何永久的部门，也不设立任何老化的组织机构，虽然公司的部门很庞大，但是管理层人员相对较少，员工不是在办公室里写报告，而是在工作中解决问题。只要拥有简单的组织机构，很少的员工就可以把工作做好，这使得这个公司拥有强大的竞争力，在竞争中处于不败的地位。
所有复杂的机构都会存在不同程度的资源浪费和效率低下的问题，它让管理者看不清自己面临的处境，无法把精力放在应该解决的问题上；管理者将大量的时间、昂贵的费用花费在毫无意义的事情上。因此，在实际管理中，运用奥卡姆剃刀定律，适当地给你的组织减减肥，可以使你的组织更有活力，更具效率。奥卡姆剃刀剃掉的是思维杂质，产生的是创新成果，留下的是简单精美；它追求高效、简洁的方法，广为经济界的精英使用。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时，本着为公司创造效益，同时证明自己的价值的想法，写出了三条准则：必须尊重个人；必须尽可能给顾客提供最好的服务；必须追求卓越的工作表现。这三条简单原则一直是IBM公司的做事指南。所有的人在看过这三条原则后都很震惊，一个拥有40万员工，销售额超过500亿美元，在全球各国都拥有分公司的IBM公司，行为准则只有三条，怎么会这么简单，很难想象他们是怎么做到的。
这三条简单原则，被员工牢记在心，他们在工作中表现积极，发挥自己的价值。每个员工都有自己负责的一个领域，每个人都可以做更多的工作：哪个领域出现了问题，都可以及时找到相关区域的负责人，并在最快的时间内解决问题；每个员工在自己管理的区域内都有一定的权力，处理问题时只要自己能够解决就自行处理，不必向上级领导请教、批准，然后再实施领导政策，解决问题。这一政策让IBM员工明白自己属于IBM公司，不属于区域总经理，在这个区域内总经理不再是唯一的领导，员工在公司中找到家的感觉，一切为公司的利益着想，关注顾客，更高效地完成工作。
一个如此庞大的企业，贯彻这三个原则是一个很复杂的事情，但是IBM将它简化成两个字：去做。IBM在会议、内部文件、备忘录，甚至在私人谈话中都将这一简单原则运用自如。值得一提的是，IBM公司的主管人员还会在工作中身体力行，努力让这些原则成为事实，这样更加带动了全体员工的积极性，员工在工作中不断自主创新，为公司创造效益。
一个简单的问题，企业不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，企业应该想方设法把它简单化。企业要想在竞争中求生存、求发展，就应该学会用简单的思维去解决复杂的问题。在企业管理中运用奥卡姆剃刀定律，应该注意以下几方面：
1.简化组织结构
组织结构扁平化与组织结构非等级化成为企业组织变革的大趋势，在新型的组织结构中，组织中上下等级观念被淡化，员工之间的关系是分工与合作的关系。在实际工作中员工被授予更多的权力，他们的意见会被上级重视，并成为今后公司做出重大决策的依据，他们甚至有可能参与部门目标的拟定。公司内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是员工与领导之间的双向沟通，员工与领导之间的沟通不再需要那么费力，员工也更加好管理。在实际管理中，顾客的需要成为员工行动的指南，所有员工与领导者的目标都是一致的，都是为公司谋取利润。公司的利润提高了，个人的利益也得到了极大的满足，这一举措在很大程度上调动了员工的积极性，员工更加尽心尽责地工作，努力完成公司交给的任务。
2.注重核心价值
关注核心价值，是为了建立竞争优势，要建立这种竞争优势，必须将资源集中在最重要、拥有核心价值的业务领域，并在自己最具竞争力的领域确定目标，以最少的成本获得最多的利润。但这并不是说企业把资源集中在有利可图的业务上，而是对那些没有竞争优势的业务进行整顿、出售，甚至关闭，从最大程度上保证核心价值的实现。如果目标数量多，不统一，公司很难同时兼顾太多的业务，不能为公司创造效益。随着市场经济的不断发展，更多的企业在竞争中成熟起来，而只有重量级的企业才能胜出，要想使企业成为重量级，就要集中资源，进行多元化收缩。并且这一策略实施得越早、越彻底，就越有利于公司整体竞争力的提高。
3.避免不必要的流程
随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们最宝贵的东西。许多管理者整天忙忙碌碌却鲜有成效，究其原因是缺乏简单管理的思维和能力，分不清事情的轻重缓急。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道：将工作删繁从简，化难为易。简单就是力量，简单就是效率，简单就是效益。由于受思维方式的影响，简单的信息往往比复杂的信息更有利于被人们所接受，在实际操作中更能运用自如，得心应手。复杂使人迷失，使人看不清事情的本质，从根本上解决不了问题；只有保持事情的简单化，才能让公司上下拧成一股绳，齐心协力为公司带来更大的利润。
【麦克莱兰定律：权力分享，创造价值】
20世纪60年代，主张以科学方法甄选、训练优秀员工的泰勒理论和认为人类自身由于遗传等因素会导致智力差别的智商学说越来越受到质疑，管理者们迫切希望知道影响员工业绩好坏，导致员工工作绩效存在优异差别的主要因素是什么。
哈佛大学教授戴维·麦克莱兰和他的研究小组，经过长时间的调查和深入研究，发表了一篇题为“测量资质而非智力”的文章，文中指出，员工的工作绩效的好坏及个人职业生涯是否能有所成就，不是受人们普遍认为的知识技能的评测及学术能力高低的影响，而是由于成就的需要所导致，所谓成就的需要就是归属的需要及权力的需要等，这就是麦克莱兰定律。它对管理者的启示是，必要的时候，可以为自己的员工贴上一个权力的标签，这能极大地提高员工的工作热情，培养他们的主人翁意识，产生其他激励方式所不及的效果。
企业中不乏这样的一类管理者，他们拥有高能力、高业绩水平，是企业的“领头军”，他们大权在握，事必躬亲，哪里有问题需要处理，哪里就会出现他们的身影，从早到晚忙得团团转，弄得自己疲惫不堪。而他们手下的员工，终日清闲得无事可做，工作积极性差，只等着上司派发工作，工作效率也很低。与此形成鲜明对比的是一些看起来很不“称职”的管理者，他们把权力下放给其他员工，对企业未必事事过问，遇到麻烦也很少亲自处理。但他们手下的员工，工作热情极高，业绩突出，遇到问题能及时地果断处理，工作效率也很高。无论多明智的管理者，能力终究是有限的，无权不揽、耗尽心力的做法只会导致管理者越来越不堪重负，力不从心而影响到企业发展。如果将企业比作一辆车的话，管理者的位置应该是指挥方向的车夫，员工应该是推动着车轮滚滚向前的动力。如果管理者无论什么事都要亲自去做，亲自去处理，就好比是下面推车的人都上车，而车夫自己走到前面去亲自拉车，那么即使车夫有再大的力量，也终会因为不堪重负而使车轮停止转动。车夫如果把推动车子前进的权力进行分摊，一部分人在前面拉，一部分人在后面推，大家齐心协力，这样不仅车夫的担子变得轻省，车子前进的速度也会加快。
为什么会出现管理者干劲十足，而员工工作反应冷淡的情况呢？归根结底是缺少诱发员工产生工作热情的动力。如果管理者愿意把自己肩上的“重担”分给员工一些，使员工拥有一些权力，参与到一部分工作的管理中去，感受到运用权力去管理企业的滋味，员工的责任心和动力将会大大提升，工作热情也会成倍增加，员工工作的潜能被激发出来，工作效率大幅度提高，企业的效益也就必然会增长。
用了20年的时间，把戴尔公司从一间窄小的大学宿舍，做到现在年销售额达到四百多亿美元的电脑帝国，他被《财富》杂志评为全球500强企业中最年轻的CEO。戴尔公司的创建者迈克尔·戴尔一直被认为是商业奇才，但他更是一个善于权力分享的管理高手。
迈克尔·戴尔认为，高层管理人员能否分享权力，忽略个人权力的扩张而注重整个公司组织的全面发展，是一家公司取得成功的关键。
随着戴尔公司的壮大，迈克尔·戴尔意识到越来越多的工作已经超出他的负荷，他个人集权的限制性，必然会导致公司的发展受到限制。于是迈克尔·戴尔将自己分内的工作做出细分，请来托普弗加入戴尔公司，并将自己的一部分事务授权给他。此后，迈克尔·戴尔将精力放在产品、科技和公司的整体策略上，主要处理顾客、媒体及其他外部事务。托普弗则专注于公司的运作、销售和市场行销方面，处理公司预算及日常经营运作事务。两人权力分工，最后再一起对公司各个层面的问题处理，进行交流沟通。1997年，迈克尔·戴尔又提拔了部门经理罗斯林，至此，戴尔公司由迈克尔·戴尔、罗斯林、托普弗三人一起联合经营。这种方法使得戴尔公司的运作系统更加完善，收益也有了更大的提高。