书城管理松下,你知道多少
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第8章 健全企业制度(2)

这个制度的特点,就是从研究、开发至制造、销售、宣传,全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长,都以自己的名义设立户头,经济实行内部核算;当然工作也由自己全权决断。这样,每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。

松下幸之助当初分权而设立事业部,有两项基本用意,这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后,权力是各事业部的,经营绩效也是事业部的。这样,哪一个事业部情形如何,一目了然,再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权利益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责,不能依赖公司,也不能依赖其他部门,一切都要靠自己,经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度,也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。

事业部这种分权组织的制度,在当时的日本是首创,就连企业管理比较先进的美国,1930年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然,松下的这种做法,先人一步,获益非浅。以后,这种制度虽然有些微妙的变化,但大体还是如此,基本保持不变,形成松下电器的一大特色。是步人后尘,由制度带来的效益在20年前就为松下收获着了。

现在,经营的集团化优势十分明显,故此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作,松下电器的事业部经验当可借鉴。

销售是连接产品和顾客的中间环节,是经营最关键的一环。没有强有力的销售,不说经销商,就是制造商也不能维持生意。因此,完善的推销制度是十分重要的。

松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范,经营中最关键一环的推销,也有它一套独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的,有许多又是日本第一。推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面,松下幸之助有基本的三点,一得重视销售,一是把经销商当朋友,一是一切从顾客出发。基于这样的理念,松下电器确立了如下的销售制度。

联盟店制度。这种制度,意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去,向经销商请教、征求意见,各经销商之间也互相交流心得。这种制度,把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商,调动了经销商销售松下产品的积极性。

国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下为给国际牌产品建立一个强大的推销网,从1957年起,经常召集大阪地区附近的联盟店开会,互相研究如何和睦相处,推销产品,进而组成了国际商品协会;性的商业组织,紧紧围绕松下电器最有名的品牌国际牌来做文章,无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜,其实就有这样的作用,只是和松下这种协会差了几个级别。

设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度,这次则是有关批发的。这种主要负责批发的销售公司,是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同,目的却都在提高代理店的推销活动和经营效率。如果有的经销商陈情请求,松下电器还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来,不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品,同时也可以积极促动开设更多的零售店,或通过服务促进零售店的营业额。1950年8月,第一家国际牌制品销售公司在四国的高知成立,以后每年都有几家这样的销售公司成立。

分期付款制度。松下的经营理念是为顾客提供低价商品,这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下效法福特,采取多销低成本策略,在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场,为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法,在当时的日本是空前的。其后,松下电器的许多其他家电产品也都是这样推销的。

松下电器的以上几种推销制度,现今已是商家尽人皆知、也广泛使用的法宝,但在当时却是首例。其中的一些,时至今日,许多商家尚未能够很好地应用,比如品牌协会制度。由此也可以看出,松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一,就是调动人的积极性,使其充分发挥才干;而这不是靠热情和个别行为所能获得的,他需要一套严整的方针。

成功的老牌公司,都有其一整套制度和原则,揭示出来,以使上上下下有规有矩,遵照执行。人事作为企业重要的一个方面,当然也是如此。

松下电器公司的人事方针,最基本的有七条。1957年时,当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国34处部门予以宣讲,以期深入人心。松下电器的这七条基本方针是:

第一、松下电器的基本经营,必须有充分彻底的了解。第二、必须认识到,好的经营的根本在于人。

第三、人事必须要有诚意和大的人情才行。

这就是说,人事方面无论做什么事情,都要以情义贯彻始终。因为在任何场合,诚意都能感动人的。

同时要有大的情爱,而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情受,就能够长远地关心人的进步和成长,该严格的时候严格,该批评的时候批评。

第四、不仅要用权力去驱使别人,而且要用理解和信赖,令人自动自发地工作。

第五、要培养人才,必须首先给他适当的目标和希望。有目标,有希望,才能充分调动人的积极性和创造力。因此,要经常给部属强烈的意愿,使他们有目标、有希望。第六、必须给予权力,让他负起责任来。

责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情,就会使工作松散、拖延,甚至产生不良的后果。同样,如果只给责任而不赋予权力,结果也是如此。因此,必须给予他和责任相当的权力,让他在责任和权力之内,放手去做,做出最有效的创造、发明来。当然,如果遇到关系大局的事情,要求下属向上司请示还是应该的。

第七、好的经营,必须要使员工们真诚合作才行。

培养人才,要依靠社会,更要依靠自己。因此,经营者要有长期连续的人才培养方针,以增长员工的能力,并获得人格的成长。

松下幸之助个人和松下电器的成长经历,使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合,就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针,不仅应用于松下公司,对别的公司也是有启迪意义的。以下,就是这个方针的概要:

培养人才的目的。贯彻经营基本方针;提高专门业务能力;培养经营管理能力;扩大视野和形成人格。

实施方针。透过实践,培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础,以上司的个别指导为核心,通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施,不能有头无尾。工作组织。工作场所的主要干部,要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者,对自己辖区范围内的员工全面负责。

各工作场所所长下面,设一位担任研究的负责人,以便帮助所长及上司推行人才教育。

各项职能部门设一位专门负责人,以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。

在人事部门,要执行以下培养人才的业务:就人才培养和各职能部门、事业场所敢得联络和援助;培养及实施经营干部的进修计划;新进职员的计划和实施。

具体方法:

自我研修。主要包括分析自己,确定目标;使自我管理贯彻到底;从每件事情中学习其中的道理;有效地运用时间;充分利用互相观摩的机会。

上司指导。主要包括:认识培养人才的重要性;对下属的诚意和爱护;要加深彼此之间的信赖;要以身作则;要提出适当的要求;给予权限,叫他负责;要发挥夸奖的妙用和责备的艺术;要使每一个人的个性、专长发挥出来。

实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。

通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核,让员工做进一步新的体验,而引导出潜在的能力。

经营者要营造巨大的企业王国,必须重视员工的培训。在职训练是一种方便而有效的措施,它不失为一种提高员工素质的好方法。

有人说,松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久,之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为第一流,就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适,单就松下电器职业训练而言,确实有它的过人之处,有它的实际效用。下面,是松下电器在职训练策划人宫木勇所作训练计划的核心内容。

在职训练的五个目标:

第一,把完成业务目标的重点具体化,诱导每一个员工的日常行为不断进步;

第二,把员工培养成为内省思考的人;

第三,让员工自动制定目标,促进自我启发的意念;第四,员工的培养必须是长期性的;

第五,向公司总目标的完成迈进,确立强有力的综合机制。

在职训练的六个主要条件:

不怕权限的委让,即尽可能放权。

让员工参与计划。

不是训练,而是沟通。

互相信赖的风气。

真正的团体不仅是和谐的集团,即团体中的员工除和睦以外,还必须充满活力,积极进取。

以现实的尺度决定训练基准。

在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段:

第一、计划的拟订阶段。拟订计划时,要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念;要让员工了解自己用功的重点;给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点,必须注意以下的问题:

为了确实掌握员工担任的工作,要把工作一件一件地列出来。

将要完成工作所需要的标准知识和技能,一一具体地写出来。即指导标准的设定。

引出需要。即针对第二项,将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度,一一加以检查;同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么,并指出需要指导的地方。

对前述的需要项目,指出哪些在职训练即可,哪些需要在外研讨。

准备个别谈话,即了解员工的意向,并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。

个别谈话。确立员工的业务目标,及自我开发计划和在职训练计划。

一定要适合员工的能力标准。具体说,对进入公司二至三年、不能独立完成工作的,要设法找出他的专长,拟订从辅助工作到独立工作的计划;对五至六年、能独挡一面的中坚分子,着重指导他如何完成业务目标;对于候补主管或工作老手,除了让他们完成现有工作外,还要接受更高一级工作的知识和技能,扩大职权范围,接触更广泛的业务面。

第二、实施方法。因为在职训练的核心是日常管理就是训练,所以实施均以此为基准。具体的指导方法有:

以身作则;

有效的教育办法。有四个阶段:让员工做学习的准备;说明工作,让他们了解;让他们做;观看结果。

员工在工作上所犯的小过错应该放过,不再提起。

为了工作的顺利进行,应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。

第三、检查总结

这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是:让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

主管作出评价。

根据前述资料准备与员工面谈。

针对评价和指导,与员工面谈。

从以上的计划可以看出,松下公司的在职训练是比较完善的,也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国,这些似乎是不可避免的。

倡导、鼓励员工进行自我开发,以弥补其他方式培育的不足,是松下育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与,上司又加以适当的指导,必然能够造就出色的人才。在松下电器公司,内部教育除了职业教育以外,更为常见的是自我启发训练。这种教育的方法,不仅简单便捷,而且也很有效果。在这里,这种训练方法被看成是干部的责任,要求他们向员工经常提出做什么?为什么?什么时候?用什么方法?等自我启发的动机,而不是一味地喊叫用功。如此,才可能培育出优秀的人才。

那么,松下电器自我开发训练是如何进行的呢?

一般地,自我开发的方法有三种,即:

无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。

有意识的自我开发。即了解自己的优缺点,为弥补不足而有意识地进行的自我开发。

依据目标的自我开发,即为了完成较高层次的目标,自行选定必要的开发课题,并予以规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发,无意识类型有强大的潜移默化作用,但好坏榜样都有,容易混淆;第二种如果缺少他人指点,自我判断失误时就会有不好的效果;第三种是高度自觉的、可把握的,因此对提高工作能力有很大的作用。