由于在市场宣传上做了很多工作，非常可乐在各阶层都有不小的轰动，名气是有了，可是评价却是两极化的：赞扬者认为“中国有了自己的可乐值得国人骄傲，要支持民族企业”，贬低者对非常可乐非常不屑，“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”等话语不绝于耳。这些都是正常的，任何一个新事物产生都可能受到质疑和诟病，更何况新产品的竞争对手是可口可乐和百事可乐这样的百年经典企业。大家都为非常可乐捏一把汗，怕它会重蹈天府可乐的覆辙。
宗庆后面对可乐市场上的残酷竞争，认为正面硬碰硬是要吃亏的。“农村包围城市”、“避实就虚”的战略思想浮现在了宗庆后的脑海里，既然在城市市场中得不到太大的优势，不如先进军农村市场，在农村市场打开销路，再逐一击破，进军更广阔的市场。宗庆后的这步棋很是正确，非常可乐在农村市场很容易就站住了脚跟。
首先，中国的农村相对封闭，没有城市接受新鲜事物迅速，思想也相对保守，对于外来事物甚至天生有排斥的心理，这样，非常可乐就可以较为轻松地打开农村市场了。可口可乐和百事可乐在进军中国市场的时候，重点放在了中国的大中城市上，这里的消费较高，市场人群较为密集，而农村销售网较为稀疏。宗庆后展开细致的市场调查，对农村的消费特点加以分析。时机成熟之后，将非常可乐迅速投放市场，而且在价格上做出了调整，比可口可乐和百事可乐要少几角钱，这在经济较为落后的农村地区是一个不小的诱惑。多种方法的成功实施，非常可乐的招牌在中国广大农村打响了。
“农村包围城市”的战略很有成效，之后娃哈哈通过营销宣传在一些大中城市也能够占据一席之地，使非常可乐的营销取得了阶段性的胜利。宗庆后看到非常可乐的业绩也是非常满意。凡在可口可乐与百事可乐没有建厂的省份，非常可乐都占有很大的优势。宗庆后用的是瓶装水的利润补贴非常可乐，实际上非常可乐比瓶装水赚钱。娃哈哈的自主化设备研发、产品配方和规模化生产，使得娃哈哈有了更大范围的定价权，也可以使消费者获得更多的实惠。非常可乐的崛起使得可口可乐和百事可乐有了担忧，这样的本土企业发展得如此迅速给他们的市场带来了压力。可口可乐的发言人在1998年说，娃哈哈是可口可乐在中国最大的竞争对手。这场正面之争不可避免地发生了。
可口可乐想要在价格战上同非常可乐交手，都被种种条件限制了。可口可乐在中国的分公司要协调旗下所有瓶装厂统一促销，可是由于结构庞大而导致协调力度过大，可口可乐的原浆要从美国远程运输过来，人力成本也远远高于非常可乐，再加上瓶装厂和可口可乐的总部之间并非是完全统一的利益关系主体。种种因素使得可口可乐的价格下调战没有有效地展开，非常可乐在这方面略胜一筹。
非常可乐与可口可乐的竞争越来越激烈，双方都挺进了彼此的主打市场。可口可乐快速进军农村市场，在农村赠送带“可口可乐”标志的冰柜，还提供按销量回扣的政策，对于农村市场的开发有进一步的提升。而娃哈哈在农村站稳脚跟之后，把重心逐渐放在了一线大城市，非常可乐的宣传标语布满城市的大街小巷。在西部市场上，由于非常可乐首先进行了市场的开拓，站稳了脚跟，使得可口可乐在西部广大地区的营销并没有达到预计的效果，非常可乐依旧坐着西部碳酸饮料的头把交椅。
非常可乐的最大优势就是它是本土化的民族产品，宗庆后做非常可乐饮品的时候就满怀一腔热血，非常可乐在营销过程中也把这一理念运用到了极致。1999年北约轰炸南联盟之时，由于“误炸”了中国大使馆，使得群情激愤，民族感情被强烈地呼唤出来。娃哈哈就很好地利用了这一点，以此占据了更大的市场份额，强盛时期的非常可乐直追可口可乐与百事可乐的销量，形成了可乐界的三足鼎立。这样的竞争没有让宗庆后过分担心，他认为可乐业的良性竞争能够促进产业的发展，有助于提高企业的长远效益。尽管在文化底蕴上非常可乐和可口可乐、百事可乐还有巨大的差异，可是为了扛起民族企业的大旗，非常可乐会勇往直前，在向外来先进企业学习的同时，注重本土化营销，在口感、需求方面生产出更加适合中国人自己的可乐。
事实证明了宗庆后决策的正确性，如今非常可乐商标已经价值上亿元，成为本土可乐的传奇。
正视差距，学习之中谋求发展
非常可乐发展的过程，也是国人增长志气的过程，国人自己的可乐在中国市场上销售，并且和可口可乐、百事可乐竞争得不亦乐乎，显示了非常可乐强大的生命力以及中国人的独立创新能力。虽然和“两乐”相比，非常可乐还很年轻，没有足够的文化沉淀，只有正视其中的差距，才能够在竞争激烈的中国市场上走得长远，才能取得更大的进步。
娃哈哈做非常可乐需要很大的勇气和魄力，可口可乐和百事可乐就像两座大山一样，横亘在中国本土碳酸饮料面前。娃哈哈之前已经有许多的民族企业在它们面前倒下，要扛起这样的大旗需要胆识，也需要智谋，宗庆后在老虎嘴边捋下几根胡子，来证明娃哈哈也是民族企业中具有魄力的企业。
在宗庆后强烈民族自尊心的驱使下，非常可乐傲然出现在中国饮品市场上。非常可乐尽管和“两乐”在品牌文化上有一定的差别，可是它也有自己的特点。对于没有接触过“两乐”的消费者来说，各种可乐的口味没有很大的差别，只是一些先入为主的习惯导致了市场的走向。在很多的三四级市场以及“两乐”没有建立罐装厂的市场；娃哈哈及非常可乐的品牌影响力要高于“两乐”，属于强势品牌。在一些农村地区，非常可乐很快打开了销售市场；非常可乐也因地制宜，在农村推出了很多的优惠活动和针对农村的销售策略，获得了农村地区的青睐。
宗庆后对于非常可乐的业绩很满意，在可口可乐和百事可乐没有建厂的省份，非常可乐都占据了很大的优势。宗庆后为了能够使非常可乐有自己的特点和生存下来，用瓶装水的利润补贴非常可乐。自主化的设备研发、产品配方和规模化的生产，让娃哈哈拥有更大范围的定价权，也让消费者享受到了更加有利的价格，这让非常可乐的生命力越来越强。
进入新世纪，中国本土的饮料进入了集体低潮期，娃哈哈之外的饮品巨头，比如健力宝、乐百氏、旭日升等都没有了以往的前进势头，不少企业都面临着兼并重组的境遇，这也是一个历史的新阶段。可口可乐的战略也进行了调整，在中国的资金投入比例大大加重，野心也变得非常大，要在中国建立一家庞大的“全方位饮料公司”。在这次的大资金投入中，可口可乐扩大产品线，并且联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。这样的架势是要在中国市场上进一步地分一杯羹，称霸中国的饮品市场。这对娃哈哈来说不算是好事，必须要有新的销售策略和新产品研发，才能够应对对手的强势来袭。此时的娃哈哈在中国的饮品市场影响力与日俱增，一场饮品市场之争在所难免。非常可乐在市场上出现了一种反常的销售情况，因为非常可乐的价格优势以及攻略地区，非常可乐在农村市场上赢得了很大的号召力，而在城市中并没有很好的销路。这一点也是可以理解的，城市人多崇尚时尚，非常可乐则显得有些“土气”，在这样的概念下，即使非常可乐在价格上有优势，可是在生活条件优越的城市人眼中也没有核心竞争力，这就导致非常可乐在城市中遭人冷落。
宗庆后对此有很深的忧虑，毕竟城市是消费市场的主体，得不到这一市场对于企业来说是硬伤。为此，宗庆后考虑着占据城市市场的策略。2006年，宗庆后在市场上推出了“非常咖啡可乐”，这款产品几乎和可口可乐的咖啡可乐产品同时推出，这样的时尚饮品对于城市消费人群来说是非常有吸引力的。非常咖啡可乐被经销商普遍看好。在东北的一些大卖场，非常咖啡可乐的销量一度超过了可口可乐与百事可乐。这次成功的尝试，是宗庆后打开城市市场大门的一把钥匙。
在宗庆后看来，碳酸饮料代表的是娃哈哈过去的时代。由于碳酸饮料的高利润率，娃哈哈为非常可乐累积的投入已经收回，并且还有巨大的盈利，非常可乐在一些地区的销量甚至超过了百事可乐，这在中国饮料市场上可谓销售奇迹。非常可乐在娃哈哈众多品牌中占有重要的地位，是娃哈哈进军碳酸饮料和提高美誉度的重要体现。面对国际品牌可口可乐和百事可乐对中国市场的大规模投入，非常可乐没有退却，并取得了可观的销售成绩。宗庆后曾经说过：“娃哈哈从小到大一直都在和这些品牌竞争，也一直在发展。只要是公平竞争，就会促进企业进步。”在与这些大品牌抗衡的过程中，宗庆后充分利用本土化生产的优势，以“主场”之利来生产出更符合国人口味的饮品，同国外强手一决高下。虽然和“两乐”之间还存在着差异，可是在产品形成的初期就能够形成这样的气候，对于一种面市只有数年的碳酸饮品来说已经是一个奇迹了。毕竟可口可乐和百事可乐都已经拥有了百年声誉，形成了自己特有的品牌价值，这样的企业有着非常稳定的文化优势，这也是一些新晋势力不能够动摇其根本的关键因素。
非常可乐在中国市场上的出现和发展，对于中国饮品有着重要的意义。非常可乐发展的过程，也是国人增长志气的过程，国人自己的可乐在中国市场上销售，并且和可口可乐、百事可乐竞争得不亦乐乎，显示了非常可乐强大的生命力以及中国人的独立创新能力。虽然和“两乐”相比，非常可乐还很年轻，没有足够的文化沉淀，只有正视其中的差距，才能够在竞争激烈的中国市场上走得长远，才能取得更大的进步。