我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。
——李嘉诚
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚的做法：“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融会了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在李嘉诚发家的过程中，每一步他都能起用不同的人才，而没有一味只用元老重臣，由此才保证了企业常新，不断发展。同时，他还能大胆起用“洋”人，谓之“洋为中用”。如“长实”副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青州英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴、广生行主席杜辉廉等都是“洋人”。
中西合璧，各采其长
李嘉诚的用人之道可谓卓越。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”“在我心目中，不管是什么样的肤色，不管是什么样的国籍，只要对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，有长期的打算，我都会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”
颇有战略眼光的李嘉诚，早在60年代初期，就已经敏锐感觉到中西方文化的差异性和互利性。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。
他说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家在进取方面是不够的。”
李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。可以想像到，在如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。
李嘉诚之所以能够作到传统文化与西方文化的嫁接，首先在于他抛弃了传统文化中那些劣根性的东西。若是没有香港所面临的国际商业环境的冲击，李嘉诚就不可能那么迅速而彻底地超越东方家族化管理模式。
在李嘉诚的两个儿子成人之前，他没有安排任何一个亲属到公司里工作。他一开始就超越了任人唯亲的做法，广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在52个国家，有20万名员工，其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下，这些职业经理人，特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。
李嘉诚能够完全抛弃中国传统文化中以血缘为纽带的狭隘观念，这对华人来说实为难能可贵。李嘉诚认为，亲信并不等于亲人。他说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”李嘉诚的亲信观，无疑受到了西方文化的深刻影响。
因此，李嘉诚自己曾经强调：事实上我是依靠西方管理的模式，不然也难发展到52个国家。但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的。
李嘉诚说得清清楚楚，他是“保留有我们中国好的文化”。这就意味着，他同时也抛弃了许多“坏的中国文化”，从而做到了中西文化的结合。事实上，在现代市场经济中，传统文化对李嘉诚的影响，更多的是在为人处世方面，而其商业上的思维则更接近于西方。也就是说，中国文化在李嘉诚的管理之道中并不是主流，而是边缘性的文化。
中国式管理的倡导者说，李嘉诚所具有的东方文化中的孝道、自尊、勤劳、本分、沉稳，是西方文化所缺少的。这种看法是片面的，它容易使人对中国文化产生盲目自大的错觉。
事实上，像孝道、自尊、勤劳、本分、沉稳等素质，尽管为中国文化所具备，但却不是中国文化的专利，在新教伦理中同样具有这些优秀的品质。所以，中国式管理的倡导者由于盲目的民族主义情绪，往往将那些西方文化也具备、甚至西方文化更突出的东西归结为中国文化所特有。以此种态度是无法科学区分中西文化，也无法对中西文化的融合做出正确评判的。
李嘉诚的管理之道无疑是建立在中西文化融合基础之上的混沌管理。在李嘉诚的管理中，管理的制度层面主要是西方管理，而管理的文化层面则是融合中西。
以夷制夷，事半功倍
到20世纪80年代中期，李嘉诚已掌握了好几家老牌英资企业，这样，李嘉诚旗下洋人骤然增多。如何管理这帮洋人呢？李嘉诚想到了“以夷制夷”。这并不是因为李嘉诚没有管理他们的能力，而是他出于工作上的考虑。随着集团的超速发展，他的主要职责已在于为旗舰导航，况且用洋人管洋人，不仅有利于管理者熟悉业务，而且有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。
当然，李嘉诚更重要的考虑是：长江集团走向世界，成为跨国公司已是必然，而这些在老牌英资企业工作过的人，与欧美澳有着广泛的业务关系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时岂不是可收事半功倍之效？
长实董事局副主席麦理思是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，负责长实与香港洋行及境外财团的业务往来。李嘉诚器重他，不是因为他有英国血统、名校文凭，而是因为他是个优秀的经济管理专家。
在李嘉诚的洋人阵容，特别值得一提的是英国人马世民。他原效力于怡和财团，可以说是李嘉诚的对手，后来他又自创事业，开了一家名为Davenham的工程公司，更与长实有了直接的利益冲突。但李嘉诚一点也不计较这些，相反，他十分欣赏马世民的学识与才干，尽力将其罗织网下。1984年，李嘉诚将Davenham买了下来，将马世民提升为和记黄埔的总经理，负责和黄属下的货柜码头、电信及零售贸易等业务。以后，又将其任命为嘉宏国际和港灯董事局主席。后来马世民成为长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。他任和黄总裁9年之久，给和黄创下许多丰功伟绩。
李嘉诚曾郑重地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家齐心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”
由此可见，李嘉诚“以夷制夷”的人才管理，对于稳定军心、控制局势起了无可替代的重要作用。
通过对李嘉诚用人观念的研究，我们应该吸取过去的经验教训，以一种科学的、发展的、客观的观点来指导用人。我们知道，任何企业要想发展，都离不开科学的管理，更离不开科学的用人。
李嘉诚的创业之路和用人之道告诉我们，要想取得事业的成功，要想使企业得到发展，关键是要遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则。因为只有科学地用人，才能使人才尽展其才，更好地发挥人才的作用，才能使企业得到健康的发展。只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。也只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力；才能使企业后继有人，积蓄后劲。
领导者绝不能故步自封，抱残守缺，要敢于并且善于接受新思想、新观念、新事物和新方法。要把先进的管理经验和自身的实际相结合，大胆吸引国内外优秀的管理人才充实自己的企业，并且为他们创造良好的工作环境和发展机遇。要敢于起用年轻的人才，并且放手使用，让他们充分发挥自己的热情、才智和创造力。只有这样，才能使企业常盛、常新，不断发展。