多元化企业由于在许多行业中有它的据点和窗口，对各行业及产品的变化感受快，因而能够针对不同的变化及时调整经营的产品结构。事实上，现代市场竞争激烈，变化多端，需要企业具有尽快反应和重新组织应变力量的能力，要求企业富有“弹性”和“灵活性”.专业化的公司往往追求“规模经济”，这对于经济处于少品种、大批量的生产状态是有效的。规模大意味着生产率高，生产成本低，产品竞争力强，从而利润率高。而在现代经济条件下，科技进步日新月异，生产条件和消费需求不断变化，企业的生产经营处在不断的变化之中。
当前，科学技术发展和产品更新换代大大加快。20世纪以来，新技术的生命周期每隔20年缩短50%.20年代，一项新技术的生命周期为40-50年，40年代缩短为20-25年，50-60年代又缩短为12-15年，近几十年为8-9年，甚至更短。工业产品从孕育到普及，19世纪平均要70多年，二次世界大战期间缩短为40多年，60年代以来缩短为20多年、10年和数年，例如晶体管从发明到工业化只有8年，集成电路7年，数控机床5年，激光器约3年。由于新技术的生命周期和工业化周期缩短，迫使产品更新加快，据美国70年代初统计，一般机械工业产品每20年更新一轮，电工机械工业产品每18年更新一轮，电子工业产品每10年更新一轮，航天工业产品每10年更新一轮半。
为适应不断变化的情况，企业的生产经营应该实现多品种小批量，或者是多品种大批量的柔性方式，即要实现多元化。对于有实力的大企业来讲，在多个行业有投资基础，有利于在必要时实现主导产业的结构调整。例如，日本三菱重工原先是以造船业为主要行业，由于它在60年代实现了多元化，因而在1973年石油危机后，世界造船业不景气的情况下，能够轻易地把力量转向从事汽车、飞机、建筑机械、电器设备等行业。即使实力不足的企业，在其他行业设立窗口型公司，实现低程度多元化，也非常有利于增加企业的灵活性和适应性。例如，我国北京第一机床厂在美国投资经营某数控机床有限公司后，除掌握了该公司原有的先进数控技术和系统，并为国内机床厂进行了配套系统改造外，基本上能够跟踪数控机床行业的先进水平和变化动态。
古尔德公司最早是一家制造电池的专业公司，威廉·叶尔维萨克接管时，经营情况不算太好，年销售额大概1亿美元左右。接管后，他把公司的内部改革和向外扩张的购入子公司政策结合起来，陆续购买了五十多家子公司，经营行业横跨四个领域，电器工业、电池制造、机械行业和电子行业。十年后，该公司销售额高达20亿美元。然而自1977年以后，古尔德公司大部分来自传统产品的利润幅度开始下降，到1980年利润下跌达34%.叶尔维萨克在全面分析了经营环境的变化之后，做出了调整产业结构的决策。在多个行业的多年感受中，他们选定了电子工业做主导产业，叶尔维萨克对《商业周刊》记者说：“在我们经营的四个领域中，电子行业一贯显示出它所获得的投资收益最高，由于我们认为在80年代和90年代电子工业都将有最大的增长机会，所以我们决定将资金集中投入这个领域”.该公司陆续卖掉了很大一部分子公司，实行了多元化行业结构调整，结果取得了成功，没多久就使其电子产品销售额达到了10亿美元。
二、多元化经营的权变策略
多元化经营方式是一把双刃剑，尽管它有诸多优势，但用得不好却能给企业带来灾难性的后果。多元化也决不是挽救一个企业的唯一良方，因为在某些特定的条件下，专业化也许效果更好。那么是选择专业化还是多元化呢？权变策略的中心是弄清多元化的条件和方式，多元化的“度”和“时机”，还有多样化的“质”.
（一）正确把握多元化经营的条件
首先可以从理论上分析一下这个问题。正如前面所介绍的，企业多元化经营的好处首先来自于形成了内部化市场以取代外部市场。这里实际上假定了企业内部交易成本比外部市场交易成本低。然而现实中并非总是如此。如利用外部市场的成本更低，则有理由相信应该利用外部市场而不依靠内部供应。所以企业多元化的条件取决于外部运转是否顺利。经济学家威廉逊给出了一个关于市场运转顺利的定义：“如果从目前和未来两个方面看，价格不是垄断性的，并能反映出可接受的风险报酬；如果市场交换的交易成本不高，允许实现最基本的经济利益，则可以认为这种中间市场的运转是顺利的。”因此，外部市场交易和内部供应是一组交易的两个可以互代的方案，到底选择哪一个方案取决于企业所面临的特定条件下每一方案的相对效率。而这个选择过程是动态的，因为企业面临的特定条件，随公司战略调整以及外部市场环境的变化而变化。这个过程同时也是权变的，特定条件的改变必然对应企业经营方式的改变。
（二）选准方向，把握时机
英国学者萨顿曾经把多样化的形成区分为两类，即成本推动型和市场牵引型，当一定企业的主导行业或产品趋于衰落，盈利性下降，而企业手中又有投资资金时，为了弥补主导行业或产业的成本而投资于其他新的行业从而形成多元化，即为成本推动多元化。而企业由于盈利性下降而被迫重新评估企业市场地位时，发现了多元化经营的机会，而形成的多元化为市场牵引型多元化。现实中的多元化，大多为市场牵引型的。在产品生命周期和企业生命周期规律支配下，无数企业经历过主导产业或产品的老化而陷于危难之中的过程，迫使他们面临着调整产品结构，寻找新的增长机会的压力。当企业相信盈利性下降并非产品寿命的原因而同时确信自己的竞争力时，往往会选择加深专业化程度，实现规模经济，在竞争中实现企业增长。否则企业会选择多样化，因此，就会出现选择方向，把握时机的问题。要做到这一点企业必须善于分析环境和企业实现多样化的条件，其中要特别注重利用信息。一般而言，除了垂直多元化外，企业一般会选择有发展前途，盈利大的产品项目来进行投资，但往往这些产品或行业竞争也最激烈。相反一些被人忽视的行业却往往正好是机会。此外，由于现代社会人们需求的多样化，往往形成众多的新的投资机会，抓住这些机会是多样化经营成功的关键所在。
（三）莫揽自己不懂的生意
这一策略同样与多元化的行业选择有关。现在众多企业的经营实践表明，多元化程度最高的联合多元化效果十分不尽人意。这种现象不仅有表面问题而且还有深层次原因。
相对比于其它的多元化类型，联合多元化由于扩展到非相关行业，不仅对合理配置企业资源没有益处，而且会出现很多问题，比如管理问题。在新行业经营需要相应的生产技术、经营诀窍和经销网等等，而企业原本又不具备，由于经营没有经验往往会导致注入新行业的资金越多，包袱越大，最终导致失败。
例如，埃克森石油公司是一家以石油业为基础的大型跨国公司，在全球最大五百家企业中一直名列前茅。1990年销售额1058亿美元，资产总额877亿美元，雇员人数达10万之众。因此，这家企业拥有比其他企业优越得多的条件去购买其他任何企业。于是，埃克森大规模开展了多样化经营，涉及从太阳能电池到办公室自动化的诸多领域，这些领域与开采石油是毫不相干的。尽管公司买了一个又一个的企业，尽管花费了大量资金购买了技术，但多样化政策收效甚微。该公司于80年代初购买了一家叫做“可靠电器公司”的大企业，以进一步推行综合多样化战略。这家企业生产一种与公司原领域完全无关的产品--交流综合器。这是一个很小的装置，据说能大大提高一切电机的效率。然而，这种产品的制造技术不像购买前所了解的那样先进，实际是制造成本高而商业价值不大，加之收购过程中其他诸多问题，仅购买可靠电器公司使埃克森公司经济损失达6亿美元，况且公司也没有革新这种产品的技术和能力，最后不得不放弃这个项目。
埃克森公司的多样化问题同样突出表现在管理上。公司所购买的一些小企业开始规模都很小，小企业的主管们也能完全按照自己的方式经营，效果不错。然而公司后来却运用在石油行业的经营经验进行管理，它们把这些小企业组成一个大企业集团统筹管理，对各个企业重新改组，并由总公司派高级财务主管去协助管帐。结果原来的那些经理们纷纷离职而去，有关业务从此陷于停顿。
实际上，现实中很多成功的多样化经营，都是一业为主多种经营且行业间相关密切的，特别是那些与企业原生产和科技进步密切相关而且今后有希望增长的部门扩展的多样化。因为事实证明只有那种不分散精力，适应科技和管理进步的多样化才具有生命力。彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书总结的8条原则之一就是“守住本行”，他们引用约翰逊--约翰逊公司的前任董事长罗伯特·约翰逊的话说：“切莫收揽自己不懂的生意”.
（四）在多元化经营中要强调专业化思想
多元化不是分散化，如果有人认为一家企业实现了多元化，就可坐收由此带来的好处，那就错了。这是一种把多元化当成目的的思想。以这种思想作指导只会导致刻意追求多样化，从而会不加选择地或单纯从财务观点而购买其他相关或不相关企业，形成分散化的毫无特色的经营方式。其实当一家企业跨入一个新领域时，要经历成功面对的压力，只有在这一行业里专业化发展，形成与众不同的差别化特色，才能最终取得更大的成功。虽然一家多样化的企业不可能在所经营的每个行业与专业化公司一样成功，但至少在一个或几个行业呈现专业化公司的形象。也就是说至少应该实现一业为主的多元化经营。
专业化是现代市场的要求，也是现代竞争的要求。现代市场变动剧烈、细分多样，以至于有人说任何一种产品或服务，不管如何平常均可变成一种“高增值”产品或服务，根本不存在互相毫无差别的大路货商品，因此要从根本上强调专业化，而不是“大规模”或“大批量”.这不仅对新兴产业是这样，而且对成熟产业也是这样。美国《幸福》杂志曾经发表文章说：汽车市场变得越来越细分化了。美国的通用汽车公司必须变成专用汽车公司，在小批量生产经营的新世界中，为越来越狭小的市场提供越来越多的汽车品种。在多元化企业所涉及的每一种行业里都会面临这种情况。那么企业唯一的选择就是在某一行业里按专业化的方式来经营。要争取取得不断的进步而不能以多元化自居甘居中游。否则即使是精心选择的可行的多元化行业也会失败。
哈佛大学战略专家迈克尔·波特认为，通行的成功战略只有三种：（1）“以总体成本取胜”；（2）“差别化取胜”（波特指的是企业的产品质量、服务或创新在一个广泛定义的市场上居全面领先地位）；（3）“聚焦式取胜”（集中化），即确定局部优势市场的战略。波特的结论是：这三种通行战略是可供选择的企业生存方式，是可以用来对付竞争势力的有力手段。有时候企业可能成功地将一种以上的战略作为自己的主要目标，虽然这样做的可能性不大。有效地实施其中任何一种战略，通常都要求全力以赴；如果主要目标不只一个，那就会分散组织的力量。不能沿这三种方向中至少一种来制定自己战略的企业，亦即“居中游”的企业，它所处的战略地位就极为不利。这种企业市场份额小，基本建设投资不足，没有进行低成本竞争的决心，缺少相对于全行业范围的差别化（这是避开低成本策略所需要的），也不能集中力量在较狭窄的领域形成差别化或低成本的优势。甘居中游的企业几乎可以肯定是盈利很低的。它或者会失去购买大批量商品、要求低价格的顾客，或者为了从低成本的企业抢走生意而不得不放弃自己的利润。它还会把高边际收益的业务（俗称“奶油”）输给集中于高边际收益目标市场、或已经全面实现差别化的企业。甘居中游的企业还可能有企业文化不鲜明、组织安排和奖励制度产生一系列冲突等弊病。
（五）是兼并还是内部发展
这一问题涉及实现多样化的方式和策略。一般来讲，无论什么样的多样化可以用两种方式进行，即通过兼并收购和创新新的工厂或分子机构以扩大现有生产能力。严格地说兼并收购包括两家独立的企业合并成一家新的企业和一家企业通过部分收购股票或交换股份而取得对另一家企业的实际控制。兼并收购型发展往往被称为“外延式发展”，而创建方式则被称为“内部发展”或“内涵式发展”.企业在进行多样化时往往会选择两种方式中的一种或者同时采用这两种方式。做出选择则取决于相关的多种因素。
首先从两种方式的特点来看，兼并购买比新建企业有多种优势，第一，可以使企业在较短的时间内迅速进入新的行业。因为该方式可以省掉建厂的时间，并且可以立即利用被兼并企业的现存的生产设施、组织系统等。而新建方式要组织必要的资源和新建厂房设施等。一般要建立一个资本密集型企业至少需要2-3年的时间，而兼并往往在数月内即可完成。第二，有利于企业获得外部市场上不易获得的经营资源，如原有企业的人员以及原企业累积的技术、商标、管理经验等等。第三，可利用被兼并企业的分销渠道，迅速开展生产经营。例如，80年代初，日本富士通电脑公司以兼并方式，控制了美国加州的Amdahl公司的经营权，使富士通公司的大型计算机能利用Amdahl的分销渠道在美国销售，从此打开了美国市场。第四，兼并方式在某些情况下可能会由于投资较小而减少风险。比如，被兼并企业一般是经营不善，困难重重的企业，可以实现压价收购等等。