我们在这里强调，权变并非单指正面的含义，它是一个中性词，它是一种适应环境的原则。在此我们已经忽略了权变的道德问题，比如两面三刀就是很典型的权变，但我们都知道它是不道德的。
企业管理中，特定的管理者总是有特定的价值观和人生取向，有些人坚持选择什么，不选择什么是他自己的自由，他们的观念和态度影响着他们的管理工作，他们最能发挥效率的管理一定是符合他们的态度和价值取向的管理。一个人是否适应于某种管理工作，取决于两种因素，一是他愿意不愿意，二是他有没有能力。通常最有效的管理是那些成就欲望非常强烈，个人积极性也非常大的人创造的。无法想象一个不想追求卓越、不求进取、积极性不高的人会创造出高效的管理。这就从另外一个角度说明了特定的自我是与特定的管理环境和管理对象相适应的，不承认这一点也就是不承认权变原则。
二、权变与管理环境
管理环境的变化是决定管理者采用权变原则的一个关键因素。环境发生了变化，即企业的外部环境和内部组织环境发生了变化，相应地，管理的方式方法也要发生变化，这是管理工作的适应性原则，即适应于环境的客观要求。
近些年来，组织的发展及其活动的扩展，使得管理发生了重大的变化。顺应于新的组织结构的要求，现已发展出了一种注重更有效地在各层次利用专门知识，利用水平和对角线交往网络的，依靠群体决策过程的，工程或班组的以及以扩展权力作为激励和满足成员需求的基础的新管理模式。而且，逐渐地，管理已变为一种更智能性的活动，而且将要求更有效地利用知识。也正因为如此，管理活动也变得愈来愈复杂和困难。我们可以将管理顺应环境所作的权变小结如下：
1.管理者的任务将呈现出智力上、情感上和职业上的挑战，但可能代价很高。管理者需对不确定性、模棱两可和压力具有极大的容忍性。
2.从要求具有更全面的知识体系、技术专长和自我控制等方面看，管理将变得更专业化，将继续强调经济和技术的技能，但要附加社会和政治的技艺。
3.管理者将继续进一步认识权变原则的重要性，这种原则性要求将指导组织设计和管理者实践中的战略选择。
4.管理者对社会和环境因素需要有更多的了解和关注。而且应认识到将用很多新的不同的方法衡量组织的活动成效。
5.有效的管理者将是一位机敏的构思者--利用对环境和组织的详查和诊断来保证决策与活动能适合于具体的情况。
6.管理者将变得更为关注方法手段的有效性，他们对潜在的非预想的后果更为警惕。
7.从性别、种族和价值观方面看，管理方式将具有更大的多样性。有效的管理者将承认，容忍甚至鼓励多样性。
8.更多的管理者将在较少结构的环境中（如矩阵形式）而不是传统的等级结构组织中工作。
9.管理对人们有能力发展、取得和利用他们自身的能力的承认将变得更为普遍。有关人性的问题将被认为是决定管理有效性的重要因素。
10.管理者在组织环境中将继续实施权力。尽管会受到环境、技术、结构以及社会心理方面的制约，管理者仍将有施展策略的余地。组织的行动将依赖于适当地行使独断的影响。
11.管理者将把人及人际关系这个领域以及生产率这个领域看作是两个相互支持的而不是相互排斥的领域。对这两个领域都给以重视将使组织的效益和效率以及成员的满意等都能得到提高。
德尔塔公司是一家美国民航运输公司，美国的民航运输业兴衰周期变化很快，随时可以升到高峰，又随时可以跌入低谷。当生意不景气时，一般航空公司都纷纷解雇员工，但德尔塔公司却尽力避免因生意不景气而解雇员工。公司宣传“德尔塔亲如一家的感情”.不只看重公司利润，还设身处地为员工着想，尊重人的情感胜于眼前的利益得失。德尔塔航空公司这种独特的用人制度，被称为“德尔塔之路”.它成功地增强了员工的凝聚力，使员工们能自觉地与公司休戚与共，从而保证了公司的长期效益。
（12）管理者将更关注于发展建立一种易于接受变革的气氛--公开的交往、信赖以及积极地处理冲突的能力。在问题解决过程中将更强调合作和整体精神，而不是个人间和群体间的冲突和竞争。
创业90年，职工近8万人的东芝公司，曾一度陷入困境，此时，士光敏受命于危难之际，出任董事长。士光敏上任后，经常不带秘书，一个人前往各工厂听取工人的意见，跟工人聊天，身为大公司董事长，步行到工厂已非寻常，更妙的是他常常提着酒瓶去慰劳职工，午餐时与他们共饮。对此，员工们开始很吃惊，不知所措。士光敏这种不摆架子，慈祥关怀的姿态赢得了公司上下的好感，员工们认为，士光敏董事长和蔼可亲，善待我们，有人情味，我们应更努力，竭力效忠。而士光敏与在工人共处时，也了解了一些公司的隐患，并一一改进，因此，他上任两年后，公司收支情况大为改善。一个亏损严重、日暮途穷的公司，重新焕发了活力。
（13）管理者将更善于结合和统一几种理论性建议。例如，目标和成果管理的方法将以有效地制订目标、激励和权变领导等理论为基础。
（14）管理者将更多地注重有计划的变革和组织更新。对问题解决的过程将给以更多的注意。
（15）管理者将更多地直接介入对组织的研究。这一过程将增强对有关的问题进行调查以及发现它应用于实践的可能性。
（16）管理教育将更多地注重于发展直观性思维过程、创新力和智力，以与分析性思维过程、合理性和逻辑性取得平衡。
（17）管理者将更多地注意管理他们的时间--一种珍贵的资源。对任务优先顺序的排列以及精敏地分配珍贵的时间将对组织的成效和满意度具有愈来愈多的影响。
（18）通过经验和继续教育的结合而获得的自我更新将愈来愈重要，管理者将明确地评定他能最有效地工作的组织气氛的类型。
（19）管理者将是诊断者（思维者）和活动家（行动者）。管理的技艺将继续依赖于在或然性环境中行动的合理成功率。
（20）管理将更加强调和谐目标，即企业组织成员各自目标相一致的要求，并以此作为企业活动的总方向。
以上这些是从更加普遍的广泛的意义来描述管理者顺应大环境的变化应该发生的改变。那么，企业管理者应如何根据自己所处的特定的小环境采用权变原则呢？
企业管理者所面临的小环境主要是企业组织环境和任务环境。企业组织环境是指企业的组织结构、企业员工的整体素质及团体士气和战斗力。企业的任务环境是指企业的工作内容，包括产品生产任务、产品服务任务、组织管理任务和职工的福利和发展等。
在前面权变的原由一节，我们已经论及企业的组织结构有简单型组织结构、机械行政型组织结构、专业行政型组织结构、部门化结构和特别委员会形式的组织结构等几种类型。通常而言，在简单型组织结构中的管理者宜于采用独裁的领导方法，同时要求管理者的决策能力和组织领导能力较优秀；因机械行政型组织结构中，在专业技术方面有卓越才能的人更会受到他人的重视，技术专家的领导更有效；在专业行政型组织机构中，管理者的专业技能仍很重要，如果管理者的人际关系能力较强，会更有利于管理；在部门化结构中，中层管理者通常要具备比较全面的素质与能力，高层管理者应给予中层管理者更多的决策自由，不易采用独断的领导方式；在特别委员会形式的组织结构中，特别委员会成员的素质非常重要，对整个组织的活动发生着重大的影响，在这种组织中，强调民主管理和充分授权，独裁领导方式在此不适用。
企业的团体士气及企业管理所处工作任务的状况也影响着管理者的管理领导方式，在后面的领导方式选择中我们会有分析。
总之，根据管理环境的变化灵活机动地改变管理方式是保证管理工作高效率进行的重要条件，不知变通地生搬硬套、僵化不变的管理只会导致管理工作的失败。
（第三节权变与管理对象、管理者
一、权变与管理对象
我们已经知道，管理对象的复杂性要求管理者采用权变的原则管理不同的对象，如何因应管理对象的不同而采取不同的管理方式，是本节要探讨的内容。
因管理对象的不同采取权变原则，这首先要求正确地区分不同的管理对象，管理对象的某些特征有时是容易区分的，如年龄、文化程度、工作经历、历史表现等，而有些特征却很难区分，如性格、气质、人品，某些特别的能力（分析能力、判断能力）等，这就要求管理者在平时的管理工作中仔细地观察、了解和体会。经验丰富的老者通常能在更短的时间内认准一个人，这是他丰富经验的积累。
人不易知，知人不易。古往今来概不如此，中国古代的思想家庄子探索的识人方法至今对我们仍有启迪作用。
庄子说，识人要“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒能问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其态，杂之以处而观其色。”用我们今天的话来说，庄子提出的识人之良方，其主旨是：将所识之人派到远处工作，远则难监督，所以可考察他是否忠诚；派在身边工作，容易相熟而没有拘束，故便于考察他是否恭敬；在情况复杂的时候派他去工作，看他的能力如何；急促之间询问他，看他的智慧如何；在紧迫的情况下和他相约，看他是否守信；托付其管理财物，看他是否不贪；告知危急情况看他的气节如何；当他醉酒时，看能否守规矩；将其放在男女杂处的环境里，看他是否好色。庄子的识人之良方，既是对前人的总结，又给后人以深刻的影响。
对管理对象的划分可以从不同的方面和层次进行，比如可以将管理对象划分为这样四种人：
一是多知识、多抱负和追求的人。这种人文化水平较高，也希望建立一番颇能让人赞赏的事业，他们有着强烈的奋斗精神和事业心，他们以对于事业的追求作为人生的最大乐趣，敢吃苦耐劳、敢冒风险、敢承担责任，这些人通常活跃在较高层的管理舞台上。
二是多知识、少抱负和追求的人。这种人知识文化水平较高，但却没有太大意愿（内心根本不想或客观条件所限而不去想）作出一番伟大的成就，他们把对于生活本身的享受作为人生的第一要求，不去作太多冒险的事情，他们奉守“中庸”之道，认为凡事差不多即可，既不过度劳累，也不松散懈怠，既不奢求地位、权势、金钱、也不视它们为粪土，他们认为必要的努力和奋斗还是应该的，但是不应该去痛苦地求索。
三是少知识、多抱负和追求的人。这种人可能是两种情况，一是由于客观因素（上不起学）而导致的知识水平不高，二是由于主观因素（不想读书过于自负）而导致的知识水平不高，后一种情况的人通常没有什么真本领，但自以为很有能力，爱出风头。两种情况的人都有共同的特点，都愿意为某一目标付出艰辛的努务。
四是少知识、少抱负和追求的人。这种人在现实中就是那种落伍者的形象，得过且过地混日子，做一天和尚撞一天钟，迫不得已关系到自己生计的事才去做一做，不去考虑太多的未来。这种人在企业中已越来越少。
以上这种划分方法极为粗略，不过这也有助于我们去更好地认识一个人。针对这四种人，管理者如何遵循权变原则呢？
对第一种人，管理者应该予以充分地授权，把富有挑战性的任务分配给他们，给他们更充分的工作自由，使他们从工作中获得成就感和满足感。
对第二种人，管理者在做决策时应多征求他们的意见，把决策建立在他们支持的基础上，分配任务时也应该适度。加强与他们的沟通，与他们建立深厚的友情，这会有助于他们从情理上帮助克服管理上的困难。
对第三种人，管理者应该善用激励办法，调动他们的热情，并适时地加以夸奖和赞扬，使他们从工作中获得自尊和满足感，并帮助他们平时加强学习，以增强自己的真本领。
对第四种人，管理者所使用的方法只能是说服教育，在分配任务时，最好给他们制订详细的工作计划和工作内容。
以上是对管理对象进行分类的一种方法。我们对管理对象分类的目的是为了更好地认识人、区分人、了解人，并采用不同的方式来管理人。世上的人千奇百怪，差别很大，每一种划分方法都不可能是完全的，这需要管理者在日常的管理工作中积累经验。认识别人是管理者的一门必修课，任何想在管理上有所建树的人都必须掌握。
美国心理学家保罗·赫思福得博士提出了一种称为心理类型意识的管理方法，其要点主要是从人们的自信程度，对人际关系的态度和对事件反应的行为方式等角度综合分析，将人们分为四个基本类型，即魄力型、表现型、和善型和思考型。各种类型人工作方式以及个性特点魄力型：工作有魄力，对事不对人，注意提高工作效率而不是发展非正式人际关系。他们乐于行使权力和冒险，独断专行，高效率利用时间并期望别人也像他那样迅速行动；有分歧时，欢迎态度鲜明、开诚布公。
表现型：乐于冒险，决策时往往不是以事实和逻辑为依据，而是赁想当然或以他们认为重要的某些人的想法为依据。遇事容易发火，甚至出言不逊，缺乏冷静思考。注重直觉，待人热情，善交往，乐于竞争，爱出风头，好交朋友并期望得到朋友的支持，他们行动迅速，想法也多变。
和善型：乐于服从，和善，能理解人，体贴人。决策时更注重个人的观点和人际关系而不是事实。他们最注重人际关系，将友谊置于很重要的位置，希望在亲切、和谐的气氛中工作；往往附和他人的意见以维护良好的人际关系；善于通过接近、理解、尊敬别人而不是靠权威和强制来得到别人的支持，但他们的原则性差，易妥协。
思考型：工作认真，办事稳妥。他们需要大量可靠的资料并对它们进行详细、全面的研究，不急于拍板定案，而且要经过深思熟虑，但决定一旦做出，就力求彻底实现。他们善于思考，注重逻辑，独立性强，往往为人缄默，同他们建立友谊需要较长的时间。
需要指出的是，将人分为上述四种类型是比较笼统的，人们的行为方式不是一成不变，总属于一种类型，很多人又兼有几种类型人的特点。然而，仔细观察分析周围的人和我们自己就会发现，每个人在特定的环境和时期内毕竟有一种基本的行为方式，从而基本上属于某一类型。