要提高管理工作的绩效，就一定要树立市场观念。正确地理解市场观念应该包括以下一些方面：
（1）以市场为出发点，根据市场的需求来决定产品由设计开发到生产销售的整个流程。
（2）要树立为用户服务的思想，千方百计地消除消费者的疑虑，使他们感到满意。
（3）要全面地理解市场观念，既要坚持从市场的需要出发，又要兼顾本企业的资金、技术和人才等生产条件，做到人尽其才，物尽其用。
2.竞争观念
竞争是市场经济的必然现象，也是企业发展的内在动力和外在压力。在社会主义市场经济条件下，企业之间的关系不单是分工协作关系，更是独立的市场竞争者之间的关系。企业之间既要相互合作，又要开展竞争，竞争是促使企业不断提高产品质量和服务质量，更加以消费者的需求决定产出和供给的动力源泉。通过竞争，企业实现优胜劣汰，企业管理工作的效率也在激烈的市场竞争中得以检验和发展。
3.效益观念
在转型后的中国企业中，强化每一个企业管理者和企业员工的效益观念是必须的，完整而准确地理解效益观念应包括：
（1）要兼顾企业的长期经济效益和近期经济效益，只注重近期经济利益，忽视长远利益，会使企业缺乏发展的后劲，陷入困境；只注重长远经济利益，忽视眼前利益，会使企业迷失方向，无法检验自身管理工作的成败。
（2）要兼顾企业的内部经济效益和外部社会效益，企业的外部社会效益是企业对于长远利益的投资，注重企业的外部社会效益，有利于保持企业在社会大众心目中的良好形象，从而有利于企业的长期经济效益。
4.人才观念
企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。企业素质集中地表现在人才、技术和管理三个方面。有了第一流的人才，才能掌握第一流的技术，才能创造出第一流的管理，从而为企业生产出第一流的产品和实现优异的经济效益。人才观念要求企业管理者重视人才、珍惜人才并努力开发和培养人才，这就要求管理者为企业职工提供舒适温暖的环境，解除职工的后顾之忧，加强人才的选拔和录用，并努力提供人才竞争的良好舞台，使人才素质在竞争中得到提高。
1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”这句话已成为美国大小老板的警句。古往今来，凡成大事者，必为善于爱才用才之人。美国某家大公司看中某一工程技术人员，多次力邀其加盟，但该技术人员由于留恋原公司而未同意。这家大公司后来干脆把此技术人员所在的小公司整个收购下来，其求才之心重才之意，一直被传为佳话。
产品再好，也要人来生产、销售，正如武器再精良，也要人来研制和使用一样。决定战争胜利的主要因素是人，这一点在任何时候都是颠扑不灭的真理。对于一个企业来说，最为重要的就是人才了，钢铁大王卡耐基曾经说过：“你们可以拿走我的资金、产品和客户，但只要留下我企业的全部组织人员，不出四年，我依然会是钢铁大王。”在他死后，他的墓碑上写了这样一句话：“这里躺着这样一个人：他唯一的优点就是让那些比自己优秀的人为自己服务。”
有了人才是重要的，但更重要的是如何用好人才，激发出他们的全部聪明才智。
美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授曾对2000多名工人进行测试，他发现，在无激情的情况下（比如：远离领导者、枯燥的工作、按时记酬）每个工人的能力通常只发挥20%-30%.但如果受到充分的激励（如：领导者希望、员工之间竞争、按劳计酬）他们的能力却可发挥到80%-90%.詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果，此话已经成为美国工商界的名言，你务必要牢牢记住：“士气等于三倍的生产率。”
（四）复杂的对象
管理对象的复杂多样性是管理工作应该采用权变原则的又一重要原因。教育上应该因材施教，管理上也应该因人而宜，不会变通，强求一致的管理方式可能会导致管理上的失败。
在中国社会中，企业的组成人员千差万别，有着不同的来源和背景，这里既有受过多年教育的高级知识人才，又有学历不高、知识结构不太完整健全的人；既有着良好的家庭背景的富家子弟，又有贫困潦倒、生活拮据的落后地区的工人；既有受过大机器工业化和现代化熏陶和影响的技术人才和技术工人，又有只在简单的手工作坊中求生存的体力劳动者……虽然同可以称之为“企业的职工”,但实际的差别却很大，相应的管理手段和方法也应该有所差别，对一个低水平生产方式和低素质的工人所进行的管理，显然不应该与对一个高水平的生产方式和高素质的企业员工所进行的管理相同。由于中国文化的多样性以及中国各地区各部门之间发展的不平衡，中国人的差异性也就表现得更加明显和突出，在这种环境中成长的中国企业管理者，也应该具备更加富有弹性的管理能力，即灵活的权变原则的采用，以适应管理对象的变化对管理者提出的不同要求。
事实上，很多管理者已清楚地认识到管理对象和管理环境的变化对管理方法的不同要求，新发展起来的民办企业和中外合资、合作企业在招聘人才时总是更愿意接收有相关工作和管理环境的管理者，即使在国有企业的管理中卓有成效，但如果没有很好的适应能力他们也可能不接受。
企业管理中要求采用权变原则的对象的复杂性包括三方面的含义：一是人的素质的差异性；二是人的观念成熟度的差异性，三是人的个性的差异性。这三种差异性都会使不同的人去有差别地看待和评价适用在他身上的管理方式。
首先是人的素质的差异性要求管理方式的差异性。人的素质包括知识文化水平、组织领导才能、社会交往能力、政治思想觉悟程度等，素质的高低在很大程度上影响着管理方式的改变。
有这样一个例子，一位航空公司的空中服务员的领班，常常抱怨为什么那些空中小姐不听从他的指挥和管理，甚至他对那些空姐们非常客气和彬彬有礼，但总是有小姐不履行他的工作分配计划。其实道理很简单，空中服务员是由一群文化素质不太高（高中毕业生）的年轻女性组成，对她们所采取的管理方式应该是独裁式而不是民主式，只有独裁式才能强迫她们完成工作任务，民主式的管理方式只会使她们更加放任自由、不服管理。
文化素质的高低是一个人综合素质的重要指标，但不是唯一的指标。品德优劣是一个人素质的另一重要内容，管理者都普遍地认为，如果他的属下是道德品质高超的人，他的管理就会轻松得多。相反，如果他的属下品质恶劣，管理中就经常会出现不必要的争论、猜忌、埋怨等。为了提高管理的效能，管理者也就不得不付出更多的时间和精力。
人的素质还有能力素质，能力素质反映着一个人实际工作能力的大小，知识素质和能力素质并不能划等号。有些人知识丰富但缺乏良好的组织领导能力和文字、口头表达能力；相反有些人很有能力（目光敏锐、办事果断、处理问题有分寸、表达能力也很优秀），但他也许没有太高的学历，他所有的能力都来自于实践。能力素质比知识素质在实际工作中更有价值，但一个人的能力大小只有通过实际工作才能发现，管理者总是欢迎更有能力的人。但在无法判断能力大小的情况下，他们总是以知识素质的高低来代替能力的大小。毕竟知识素质和能力素质之间的相关系数很大，即有知识的人通常是有能力的，有能力的人通常知识水平也高。
其次是人的观念成熟度的差异性要求管理方式的差异性。人的观念成熟度是指对于管理与被管理、领导与被领导的正确的观点和态度，观念成熟度高的人能正确地理解管理工作，能从组织目标的角度认可与接受管理者下达的命令和任务，更自觉地为组织作切合实际的努力。这样的人通常受过较好的教育，有一定的组织经验，工作的动机较明确，也敢于承担义务和责任。不用多说，这样的人必定受管理者的欢迎，相反，那些观念成熟度低的人，如认为管理者给自己下达重任务是惩罚自己，下达轻任务或不下达任务是瞧不起自己，或者毫无根据地认为管理者的管理水平太低、人品太差等，都会给管理工作造成障碍。人的观念成熟度与人的素质密切相关，通常工作经历丰富的人会表现出较高的观念成熟度，而知识水平、个人才能有可能阻碍人的观念成熟度（总是自以为是，看不起管理者的工作）。对管理者而言，他们总是希望部属的观念成熟度较高，同时在实际工作中，他们也努力提高部属的观念成熟度。
最后是人的个性差异对管理方式产生不同的影响。人的个性千差万别，有的人喜静，有的人好动，有的人性情暴烈或积极进取，有的人脾气温和或不求上进，有的人思维敏捷、行动迅速，有的人钝于思考、行动缓慢……不同性格气质的人在不同的时候会表现出并非一致的优点和缺点。行动果断的人对于紧急事件的果断处理当然是优点，如果对于重大的决策也仓促作决定的话，那就成了缺点；相反行动迟缓的人在处理工作时的谨慎、细致、小心也是其优点，优柔寡断、踌躇不定也就成为其缺点了。
管理对象的差异性（素质、观念成熟度和个性）都要求管理者采用权变原则去更有效地管理每一个人，即尽量发挥每一个人的优点、长处和才智，这对于管理者自身和管理对象都是有利的事情，应该为管理者灵活掌握。
美国福特公司长盛不衰的秘诀就在于福特公司的掌门人福特三世善于用人，而他的用人之道突出表现在他用人不拘一格，谁对发展公司事业最有利，就应把谁放在最有用的位置上使用。几十年来，福特三世一直坚守这一信条。他自任公司董事长，对其他高级职员，他总是时而重用这个，时而重用那个，有时甚至一个部门的负责人也能在全公司发挥巨大作用。外人总认为福特三世用人反复无常，其实，这正体现了他不拘一格用人才的特点。
例如，以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”,是二次世界大战中美国空军的一个统计管理小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。二次世界大战结束后，为群年轻军官都是二十几岁的后生。福特三世把他们全聘到公司，并且委以重任。当时，许多人认为，福特三世重用这帮没有商业经验、涉世尚浅的“楞头青”,是在拿福特公司的业绩和前途冒险，一定没有好的结果。但是福特三世坚持认才不认年龄，充分发挥了他们的重要作用。从40年代到60年代，“桑顿小组”10名成员，先后产生了4位公司高级主管，为福特公司的发展作出了很大贡献。“桑顿小组”后来被美国报界誉为一群“天才小子”.其中，曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长。又如，克鲁索是位精于财务的管理人才，当他崭露出超常的才华后，福特很快升任他为公司的财务主管，并在一段时间里实际上让他负责全公司的工作。其他高级职员对此曾愤愤不平。福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜”.
（五）特定的自我
每一个特定的管理者就是一个特定的自我，他有其特定的素质（知识水平、管理才干、人品道德等）和个性（性格、气质等），同时他特定的年龄、经历及其职位构成了他特有的管理者形象。这种管理者自身的特定性也是管理工作要求权变原则的一个重要原因。
在实际工作中我们知道很多这样的事实：在一个管理岗位合适的管理者换到另一个岗位后却不一定合适。当然这里面的原因很多，如管理对象的变化、管理者自身的情绪态度、管理者所处的上下级关系等都可能使管理不适应新的岗位。
不同的管理环境和管理对象要求不同的管理方式，这种管理方式的变化有时对于特定的管理者而言是难以做到的，比如平生一贯反对强权和独裁，追求自由的年轻人去担任一个需要独裁领导的管理任务，他可能会觉得很难适应；相反，一位向来都喜好独裁的管理者去接替一项管理对象是高级知识分子的组织管理工作，他的独裁作风一定会让那些知识分子生厌，“缺乏人情味”、“死脑筋”的罪名会搞垮他的管理工作。特定的管理环境和特定的管理对象需要一位特定的管理者，如果管理者无法适应管理环境的变化和管理对象的变化，那么高效率的管理工作只能靠变换的管理者来实现。这就说明，一方面，管理者应该因循管理环境和管理对象的变化在管理方式方法上有所变化，以使管理者和管理对象及管理环境之间的相互配合是最有效的；另一方面，如果特定的管理者无法适应变化的要求，那么管理者放弃不适应的管理工作和此种管理工作更换一位新的管理者是必要的。这两个方面的含义都是权变原则的体现，这也说明了特定的管理者为什么要求权变原则的采用。
如董君大学毕业5年，一直在国营电子厂提任技术管理工作，他的下属是一群年轻的技术工人，下属们认为他有才华，有修养，视他为大哥，他认为他的下属都很知情达理，工作认真肯干，他们之间的相互配合非常好，经常被评为厂里的先进车间小组。后来，该电子厂与外商合资创办了一家电子器械有限公司，董君由于是厂里的老职工，加上他又懂技术，人品也有口皆碑，于是被聘为电子器械有限公司的技术副主管，按说这是一份更好的工作，职位比原来高了，管理对象的文化层次也高于以前，而且还有更多的机会接触优秀的企业管理人才。但是，到新岗位干了3个月后董君提出了辞呈，要求回到他原来的工作岗位。何以如此？很多人有各种不同的猜测，但董君自己心里最清楚，他不适应高职位伴随着的高压力和紧张的工作气氛，也不能忍受尔虞我诈、相互拆台的恶性人才竞争，同事之间由于过于忙碌而导致的关系淡薄也让他受不了，与原来的岗位相比，轻松愉快被紧张不安所取代，人情关系被金钱权力所取代，“为人活着”变成了“为钱活着”、“为地位活着”,当然他更愿意选择原来的工作了。
在这里，特定的自我（董君自己）无法适应新的管理环境和管理对象的要求，虽然我们可以认为他不是没有能力适应，而是由于个人价值观决定了他不愿意去作这种适应。但是不管怎样，特定的管理者如果不能适应环境和对象的变化，他必然会因为没有采取权变原则而被新的岗位所淘汰。可见，权变原则是普遍存在的。特定的管理者自身使这一原则更加必要。