科技革命和技术进步虽然为企业大量生产扩大规模提供了物质条件，但同时也为大批量生产大规模企业埋下了病因，并且在很多情况下使规模经济失去了效率。自70年代以来，世界市场发生了重大变化，科技发展和社会需求的多样化相互作用，相互促进，使过去传统的相对稳定的市场变成了动态多变的市场。从需求方面来看，科技的发展导致了市场需求的多样化，市场需求的内容从狭义的有形商品扩展到劳务、技术、信息等无形商品。即使是同类商品也在品质、技术含量、包装和服务等方面有所差别，以适应不同层次的需求。随着经济的发展，经济收入水平差距的扩大，不同的市场细分化程度越来越高，消费者需求偏好变化也越来越快。在这种市场条件下，大批量生产已经很难实现其理论效益。
一个市场细分的示例：现代市场可以分到很细的程度，再也找不出一种适于某一类市场中所有人需要的产品，即使是大路货商品也有差别化，下表是一个市场细分的示例，从中可以略见一班。实践中比表中所示还要细得多（见表6-3）。
从供给来看，科技进步使产品生命周期越来越短。近年来，一些高科技产品更新换代已经不是用年计算，而是以月、以天、以时甚至分钟计算，如钟表业中平均每20天就有一个新品种问世，而全球电子业中平均每30分钟就有一种新产品诞生。对某一种产品来说，可能连准备大规模生产的时间都没有。科学技术的进步同时也加剧了缩短从科学发展到技术应用的周期的竞争。企业需要不断地创新，而创新和规模经济往往不太容易和谐。此外现代产品生产型号和规模越来越多，即使是原来大批量生产的汽车工业也加入了多品种小批量生产的行列。1983年出版的《丰田生产方式的新发展》一书中曾作了一个统计（如表6-4所示）。
表6-3一个市场细分示例
细分变数细分项目细分变数细分项目
1.地理
区域
气候南美、北美；东亚、
西亚；东欧等
热带、温带、亚
热带、寒带等教育程度
宗
教
肤
色
社会阶层小学、中学、大学等
天主教，基督教，
佛教学等等
白，黄，黑等
上、中、下等2.人口
年
龄
性
别
家庭人数
家庭形式
所
得
职
业
<6岁；6~11岁；
12~19岁；>19岁
男、女
1~2人；3~4人；
>5人等
年轻单身；老年单
身；已婚无小孩；
已婚有小孩等
月收入（US ＄）：
700~1000；
1000~2000；2000~
15000等
教师、学生、工程
师、工人、农民、军
人、无业者等3.心理
生活方式
个
性台球爱好者、赛马
爱好者等
古怪、温和、傲慢等4.行为
购买场所
追求利益
使用状况
使 用 率
忠实状况
敏 感 性一般场所、高级场所
经济、方便、声望等
用过、未用过、经常
用、偶尔用等
低、中、高等
无、中等、强烈等
品质、价格、服务、广告等
表6-43个月中生产的各种车型号数与生产台数
基本车型型号数生产台数台数/型号数A型车37006300017B型车1640020400012C型车45005300012D型车7500440006合计32100364000平均11
从表中可以看出，一种车型生产数量最多是17台，最少是6台，平均为11台。
从上述分析不难看出，靠单一品种的批量生产创造经济奇迹的时代已经过去，取而代之的是多品种小批量生产方式的时代。
丰田生产方式取代福特生产方式：丰田公司是19世纪末在制造织机的基础上发展起来的。30年代后期，在政府驱动下进入汽车工业。二战后丰田公司决定要全面生产轿车和商用载货汽车，但面临着资金、技术等方面的困难。为了寻找公司的发展道路，1950年春，公司新一代领导人对世界上最大而且效率最高的福特汽车公司的鲁奇厂进行考察，回国后与当时主管生产的大野耐一工程师一起商讨，很快得出结论，大批量生产方式不适用于日本，一是由于日本国内市场狭小而需要的汽车种类却很复杂；二是由于战后的日本不可能投资建造庞大的厂房和购置众多的设备，因此需要结合日本国情走出一条新路。从这个设想开始，经过20年的努力，终于产生了丰田生产方式。这种生产方式是以整体优化的观点作指导，科学合理地组织与配置企业的生产要素，按用户需求组织多品种小批量生产，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以”人“为中心，以”简化“为手段，以”尽善尽美“为最终目的，达到增强企业适应市场的目标。
丰田生产方式使丰田公司的生产效率和竞争力大大提高，即使在1973年石油危机后日本经济负增长时期，丰田公司依然获得了高于其他公司的盈利，而且与年俱增。运用丰田方式，公司造出了高质量、低成本的汽车，打进了美国市场，并使日本进入了世界汽车大国的行列。1980年日本汽车年产量突破了1000万辆大关达1100多万辆，使美国第一次失去了世界汽车生产的霸主地位。与此同时，以福特生产方式发展起来的美国福特汽车公司却每况愈下，1980年遇到很大的危机，公司高层领导决定去日本考察。经过几个月的细致研究，他们发现日本人成功的武器是丰田生产方式。于是福特公司开始学习采用了丰田生产方式的许多方面，其效果不久便在市场上显示出来。
二、小的就是美的
现实生活中人们往往把”大“与笨拙、粗糙等联系在一起，而把”小“与灵活、精细、轻巧联系在一起，把这种观念延伸至企业经营管理中同样具有意义。
战后日本经济发展的奇迹令世人注目，其发展的原因有多种解释，然而一种从文化传统的背景出发作出的解释颇有新意。这就是日本人长期以来形成了传统的对”小“的偏爱，而当今时代中”小“的优点日益突出。南朝鲜作者李和永在《越小越好：日本人擅长小型化》一书中认为，”由于具有小些更好的传统，对信息非常敏感，在未来日趋简化的时代中日本恰好处于领先地位。“
日本人对”小“的偏爱表现在日常生活的各个方面，例如在语言上，日语的”工艺“一词直译为”细工“，女性美人的词义为”小奇丽“，而”大“的字面意义是”做工不精美的“，”没有价值“的。在生活中折扇、小型庭院、茶道以及其他礼仪内容都源于日本对简化的酷爱。日本人的这种根深蒂固的特性在电子化（微型化）时代的初期有着重大的经济和管理影响。例如，索尼公司在小型化方面一马当先，1950年首创手提式磁带录音机，随后是便携式收音机，晶体管电视机，微型电视机，盒式录相机等等。丰田汽车公司在多品种小批量柔性生产方式方面独树一帜。
正是在这种以”小“为美的文化传统基础上，日本人制造出了令人信服的灵巧的高质量的产品，建立了国际市场上的优势地位，日本在小型消费品市场方面更是具有强大的优势，1986年仅家用电器一项对美国贸易顺差达90亿美元。如今”小“的就是美的思想正日益广泛地为人们所接受。彼得斯在《乱中求胜》一书所开的处方中，通篇贯穿了这一思想。他认为追求”小“的美应体现在企业经营管理的各个方面。”小“的精神之一是灵活，即要培养全面适应市场的能力，为此，要突出一个企业的特色，实行差别化策略，以细微的小差别，小改进不断满足顾客的需求。为适应市场的不断变化，企业还要追求快节奏的创新。要热爱变革，改革企业组织、人员、管理关系中不合时宜的一切。”小“的精神之二是精致，即要制造出高质量的产品和服务，要实现全面的高质量的工作。”小“的精神之三是小巧、简化，即企业组织结构要简化，追求简单实用的生产和管理方法，企业中独立单位的规模要小型化等等。
日本丰田生产方式的特征：丰田生产方式之所以能够取得巨大成功，在于综合了大量生产方式和单件生产方式的特点，又克服了两种方式的缺点，充分发挥了”小“的魅力。首先丰田方式在生产制造过程中实行拉动式的准时生产，杜绝一切超前、超量制造。采用快换工装模具新技术，把单一品种生产线改造成多品种混流生产线，把小批次大批量轮番生产改变为多批次小批量生产，最大限度地降低在制品储备，提高适应市场的能力。公司从40年代后期就开始快速换模技术的试验，到50年代后期已将更换模具的时间从一天缩短到只要三分钟。快速换模的成功使得用少数几条冲压线代替几百台压床来制造轿车和货车车身零件成为可能，而且用小批量生产冲压件的单件成本比大批量生产还要低。其次，在劳动力使用上强调一专多能，不断提高工人的技能，并把工人组成作业小组，赋以相应的责任和权力。作业小组不仅完成生产任务，而且参与企业管理，从事各种改革活动。丰田还实行终身雇佣制、工资按资历分级、奖金与公司盈利挂钩等办法提高职工的凝聚力。他们认为劳动力和机器一样，不仅从短期看是企业的不变成本，而且从长远看是更重要的固定成本。第三，在生产组织结构和协作关系上，丰田生产方式一反大量生产方式追求纵向一体化的做法，把70%左右的汽车零部件的设计和制造委托给协作厂进行，主机厂只完成约占整车30%的设计和制造任务。协作单位在经济上虽然都是独立的，但主机厂通过签订长期合作协议拥有协作厂股份，并且向协作厂输送高级管理人员以及组织互助协作会等办法，把主机厂与协作厂之间存在的单纯买卖关系变成利益共同的血缘关系。在开发产品、提高质量、改善物流、降低成本等方面密切合作，确保主机厂和协作厂共同获得利益。最后在产品开发和生产准备工作上，丰田生产方式克服了大量生产方式中由于分工过细所造成的信息传递慢、协调工作难、开发周期长等缺陷。从确定产品开发项目开始就成立有产品设计、工艺、质量、成本、销售各种专业人员组成的开发小组，从而可以大大提高产品开发工作质量，缩短开发周期，并按照市场信息开发出多种多样的产品品种等。
三、形形色色的柔性生产方法
为适应多品种小批量的生产要求，人们已经研究出了多种具有柔性的生产方法，其中运用最广泛的有如下几种：
1.成组技术
这是一种利用零件结构和工艺上的相似性来组织多品种小批量生产的方法。运用这种方法是将企业生产的多种产品、部件和零件，按照一定的相似性准则分类归组，并以这些零件组为基础组织生产。其核心在于鉴别和利用零件结构和加工工艺上的相同性或相似性，不再以某一种产品为组织生产的唯一对象，也不再把产品和零件看成是孤立的相互无关的个体，而是按零件结构或工艺的相似性分类，以形成一个零件组。通过聚合零件组的方法，将分散的、独立的单个零件的小批量生产汇集成较大的成组批量，其总量达到或接近规模经济批量的要求。从而使小批量生产能获得接近大批量生产的经济效果。
成组技术起源于50年代的前苏联。发展初期，它主要作为一种科学的工艺方法应用于机械加工领域，所以那时称为”成组加工“或”成组工艺“.随着后来的不断完善，成组技术不仅用于制造工艺方面，而且在产品零件设计、工艺设计、工厂设计、市场预测、劳动测量等各个方面都得到了应用，发展成为一种综合技术，由于成组技术的应用把人们从传统生产组织方式的局限中解放出来，人们将其看作是一种新的生产哲学。
2.柔性制造系统
这是在计算机控制下，为实现某种生产目的而连接起来的一系列自动输送装置、数控加工设备和其他辅助装置（如排屑、检测、报警、显示装置等），它不但能实现信息流、物料流和加工过程的自动化，而且能在一定范围内完成由一种零件的加工到另一种零件加工的自动转换。因此可以实现多品种不同批量的生产。FMS一般至少由三个部分组成：多个独立的加工工作站，一个自动物料储运系统，一个单台或多级计算机控制和管理系统。和传统生产方式不同，FMS没有固定的加工顺序和生产节拍，能在不停机的情况下，自动完成不同工件的加工任务，因而具有很高的柔性。FMS也可以连续24小时工作，实现三班无人化加工，可以按生产需要由计算机编制最佳零件加工进度计划、产生最佳的物料流和信息流。因而FMS能大大提高生产效率，缩短生产周期，提高产品质量和降低生产成本。
美国和日本柔性生产系统的一项比较研究：哈佛大学的兰昌德兰·杰库马尔于1984年研究了美国的35个和日本的60个柔性生产系统，这个抽样已占两国安装的同类系统的一半还多。通过比较，他认为美国的系统是”一片平庸的沙漠“.这项自动化技术不仅没有缩小，反而扩大了美日在竞争中的差距。这种由计算机控制的设备可以生产许多品种的零部件，可以承担各种任务。然而美国厂商通常为柔性系统编制的只是大批量生产少数几种产品的程序，似乎它只是自亨利·福特时代以来统治装配线的传统机械在现代的翻版。美国的柔性系统平均只能加工10种零部件，而日本的系统平均加工93种。……日本人委派许多工程师小组开发柔性系统，再把他们分配到工厂现场，在那里他们可以操作这些系统，有些人可能要工作好几年。相反，美国厂家倾向于让有许多专家组成的规模相当大的工程师队伍设计和安装柔性系统。这些工程师建成的系统灵活性往往比原定的使用要求超出很多。当工程师队伍解散或调去搞新项目后，常常留下没有经过培养和无技能的工人，他们很不愿意去摆弄那些过于复杂的系统。
3.计算机集成制造系统
这是在自动化技术、信息技术及制造技术的基础上，通过计算机及其软件，将企业的全部生产活动所需的各种分散的自动化系统和非自动化系统有机地集成起来，从而适合于多品种小批量生产的高柔性的智能制造系统。其最基本的特点是在功能上包括了一个企业的从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部活动，比传统的企业自动化范围大得多。CIMS涉及的自动化不是企业各个环节的自动化或计算机化的简单相加，而是有机地集成。