中外企业“下乡”攻防战
·向 华 黄坤
跨国公司 本土企业 农村市场 本土化 竞争
本土企业曾经赖以成功的市场优势正在一步步丧失，随着跨国公司的步步深入进逼，许多本土企业将会陷入不得不与国际品牌深度竞争、直接对阵的境地。
让我们先对中外企业对于大农村市场的战略战术进行一番对比，也许有利于我们看到我们所处的处境，并找到相关的解决办法。
“不择手段”，跨国公司的打压之术
1．资本战釜底抽薪。
在日化行业，欧莱雅分别于2003年12月10日和2004年1月27日斥巨资收购了本土品牌“小护士”和“羽西”，并称这两项收购有利于其开拓二、三级市场以及推出更适应当地消费者的产品。
业内专家分析，欧莱雅本土收购主要目的是，扩大本土市场份额、开拓二级城市的渠道以及本土化研发及投放产品。这三点对于一个化妆品企业极其重要。这些目的归根到底是实现市场垄断。欧莱雅中国内部透露，该公司计划通过对“小护士”的收购，将欧莱雅在护肤品市场上的地位由第十一名提升至第二名。
2．广告战高空压制。
媒介资源是企业经营中重要的战略性资源。宝洁公司非常重视在中央电视台的高端投放，据广告监测统计，宝洁在中央电视台的广告投入2002年是2001年的2倍，2003年1~10月又是2002年同期的2倍，特别是2003年以来，宝洁坚持以30秒钟的广告长度投放招标段，在日化行业的传播声音较量中完全占据了压倒性的优势，这与本土品牌分散投放和低端媒体投放形成鲜明的对比，也更加拉大了在消费者心目中品牌档次差别。
3．阵地战步步为营。
5月份，柯达公司主席兼首席执行官邓凯达飞抵湖南韶山，为位于毛泽东纪念园的第9000家柯达影像便利店揭幕。近年来，每年到中国访问两次，已成为邓凯达的惯例，足见中国市场在其心目中的分量。
邓凯达在接受记者采访时说，四川的二级城市将是柯达今后在西部的战略重点之一，相机播种计划将从便利网络店开始，今后将实现每个乡镇一部冲印机，并至少开设一个彩扩店。而柯达新任副总载叶莺表示，专门在韶山举办此次活动，目的就是要发起“中国农民影像的革命运动”，在中国农村实施“播种计划”。
有观点认为，2003年柯达参股乐凯不求控股，也是布点农村市场的重要一步棋。
本土企业的反击战
相形之下，二、三线市场是很多有远见的企业的根据地，许多企业正是靠着农村市场巨大空间的滋养，依托农村包围城市策略，迅速发展壮大。那么，本土企业在运用二、三线市场策略时究竟存在哪些模式呢？
1．中小企业的抢滩战
在巨人集团倒下后，史玉柱的重新崛起有赖于脑白金，而脑白金的运作没有普遍撒网，而是首先选择在江苏省的一个地市——江阴起步。
启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。走访了上百位普通市民，对市场营销中可能遇到的各种问题摸了个通通透透。根据这些反馈意见和调查得来的第一手材料，史玉柱制定了脑白金的一系列具体推广策略，如价格策略，目标消费群定位，功能主诉求点等等。有了充分准备之后的史玉柱决定将脑白金正式推向江阴市场。
还有部分中小企业，如部分的洗衣机生产企业，无力在中心城市与国际或国内大型企业对弈，更无力在全国同时推进，就选择某一个点起步，先立足再进而蚕食一个个市场，靠自我的积累实现企业发展的加速度，不失为低成本运作的一种明智选择。
2．成长时期的地道战
比如娃哈哈集团，在与跨国公司进行竞争时，宗庆后先生首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村。
另一个例证是红桃K，它是继三株之后的新一轮保健品市场盟主，但走的依旧是三株所走过的农村路线。三株曾经的辉煌、农村市场基数的庞大，使得红桃K的高层们从一开始就把红桃K的品牌路线设定好了：走农村路线！一时间，红桃K的广告是铺天盖地。红桃K切入农村市场捞取了大大一桶金，这桶金大得也许连红桃K创业者都没有想到。
这种模式的特点是有效地避免了行业竞争对手的优势区域，建立在地下的竞争优势，是一种企业成长时期的发展策略，待时机成熟，羽翼长成，这些企业就会对城市市场发起攻击，与跨国企业直接对阵。国内许多企业如波导、娃哈哈采用的都是这种农村包围城市战术。
3．成熟企业的圈地战
这样，在经历了一线市场的立足、稳定和市场收割之后，本土企业会迅速采取重心下移、精耕细作的方针，切入二级，三级甚至乡镇市场，力求迅速圈地，做大企业规模。
早在上个世纪90年代中期，国内各个彩电企业便开展了对农村市场的争夺。面对巨大的市场潜力，各企业纷纷施展招数，希望“广阔市场，大有作为”。
尤值一提的是，TCL在1998年便在市场部专设了农村市场开拓的分部机构，专人领导、指挥对农村市场的纵深开发。他们较早提出了销售重心下移和精耕细作的口号，并在地级市建立经营部，甚至在县城设立办事处，推动县级“千店工程”活动的开展。同时TCL集团斥资3000万元购买200辆汽车，命名为“幸福快车”，专门“送科技，送文化，送服务”下乡，如此大规模的投入昭示出其对市场的远见，并在后期获得了丰厚的回报。
本土化市场优势日趋式微
在跨国公司尚未直接涉足农村市场时，国内企业尚可以“猴子称大王”，尚可以有时间和空间从容成长，打所谓的人民战争、游击战争，走农村包围城市路线——即便如此，国内企业也少有成功并实施顺利的转型，更大的问题在于，一旦国内企业丧失了广大农村市场这一富饶的根据地，有何本土化优势可言？
在这一场针对二、三线市场竞争的殊死较量中，本土企业是否能趁着跨国公司立足未稳，建立明晰的阶段发展策略和竞争模式，从而有效抵御跨国企业的渗透与竞争，将是未来本土企业能否处于不败之地的关键。
问题在于，本土企业意识到了吗？准备好了吗？
离终端近些，再近些
·黄坤
终端 二、三线市场 直销 合作 营销
阜阳劣质奶粉事件后，随着诸多的假奶粉被清理出农村市场，在全国许多乡镇已经买不到奶粉。虽然三鹿、伊利、完达山等知名品牌一直试图进入农村市场，但目前其销售触角大都只延伸到省会城市、地级市、县城，广大的农村市场很难覆盖。
这是一个终端制胜的时代，如果在终端见不到你的产品，对你而言，再大的市场潜力也永远是潜力。
让消费者触手可及
终端最值得关注的因素是：产品购买的方便性。在终端市场，消费者对某种产品和品牌的忠诚度是脆弱的，他们极有可能因为要多跑100米的路（终端布点问题），而抛弃你曾经在他身上投入的巨额“教育经费”（广告费），或者在决定购买的最后一刻将现金投入了你的竞争对手的钱箱。尤其在快速消费品方面，此类情况最容易发生。因此，让消费者在最方便和习惯购买的地方看到你的商品，你离成交就会更近一步。
农村居民在购买“使用频率较高”的日用品和“价格相对较低”的饮料产品的时候，会表现得较为随意，因而也会更多地选择“便民店”、“私人摊位”这些小型的销售终端。在农民的消费意识中，“日用品”和“饮料”属于通常意义上的“小件商品”，个体小店提供的商品已经基本上能够满足他们的需求，在终端选择上也没有必要舍近求远、弃小求大。这些小规模的销售场所目前大多以个体经营的形式出现在农村地区，且具有网点分布分散、设置广泛的特点，为广大农民的日常购物带来了很大的便利。
“直销店工程”要冷静
据北京某报报道，“阜阳劣质奶粉事件”后，一些国产名优奶粉企业将陆续在广大农村地区设立直销机构，把目前的省、市、县、乡村的多级代理商改变为一级配送制度，由厂家把奶粉直接铺到广大农村的销售终端，保证农村消费者能买到货真价实的产品。
由于二、三线市场地理面积大、分散，如果对终端做直营铺货，需要庞大的销售队伍和资金实力，这是一般厂家难以完全靠自身力量做得到的。在奶粉事件拨乱反正的热潮中，企业家们实在需要一点冷思考。
但是企业把产品交给经销商也有不足。由经销商一级一级地分销到二、三线市场，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺货率不高、渗透深度不足等原因，经销商往往无法将产品分销到厂家的目标市场上，结果往往是厂家的产品广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。
中国区域市场的多样性和企业不同的发展阶段，注定了不可能出现某种渠道一统天下的情况。因此，企业进入二、三线市场的渠道模式需结合市场与企业实际择优而定。
厂商同心，齐力“深耕”
把握这种终端机会，需要厂家与经销商双方扬长避短地协作。通常情况下，厂家可以在当地寻找1~2家有广泛网络、信誉良好和资金实力雄厚的经销商，再协助经销商吸引一批二级批发商，厂商配合把市场网络覆盖到每一个市县、乡镇、村落，把货铺到每一家零售小店。为了节约费用，可以根据每家店的销售情况，给予可卖一定时期的货物，定期按一定的路线一家家送货上门。目前，乡镇和村级的零售小店一般是店主亲自去采购，如果及时地能够送货上门，肯定会受到小店主的欢迎。
而厂家在与经销商的合作中需要注意以下问题：
1.合作的深度取决于企业整体战略的要求。企业在实施“深度分销”时，一定要根据自己的实际情况来决定究竟该分销到多“深”，最终的衡量标准是只要能达到战略目标所要求的掌控程度就行了。规模大的企业，可以更“深”一些，而规模小的企业，就可以少“深”一些，只需要掌控二批商就行了，通过对二批商的推进来间接掌控零售终端。
2.合作的深度要能使边际效应最大化。要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。
3.合作的深度要做到最大化地发挥核心能力和专业优势，就必须对厂商各自所承担的职能进行明确的定位，而不再是单纯的“买卖”关系。
4．合作的深度取决于企业的有效管理程度。只有行之有效的管理，才可以使分销执行力渗透到市场深处。所以，深耕的“深”，实质上是指管理的深度。
终端利用，不走寻常路
由于二、三线市场在不同地区有特殊的消费方式、地理环境等，往往会产生一些特殊的终端，企业在发掘二、三线市场时一定要善于利用。
譬如江南某些村庄只通水路，除了船只，没有别的通途和交通方式。很显然，这里最好的二批商正是船老大，只要找到船老大，与他达成商业的贸易协议，就控制了产品销售终端。不仅能够把产品铺到各个村庄的终端，而且成本最低、最快捷，服务最优良，从人脉关系还是从运输途径都能达到最佳效果。
在旅游城市桂林，各旅游景点饮料产品的竞争非常激烈，但没有一家企业的产品能形成优势。某企业找到了一家控制了漓江60%的客船的旅游船运公司，和它签订协议，将最优惠的政策给它，但条件是它只能卖本企业的产品。这样，该企业成功控制了销售终端，而旅游船运公司也获得了巨大利益，合作实现了双赢。
一些新兴渠道也有待我们去发现去发掘。某家矿泉水饮料厂的营销人员在推广中发现，有一个经销商店面不大，位置也不是很好，但其出货速度却相当快。起初营销人员以为该批发部在低价冲货，后来一调查才弄明白，他是某加油站的定点供货商，该加油站对来加油的司机免费提供矿泉水。知晓这一情况后，营销人员马上对这个地级市的加油站进行地毯式拜访，结果开辟了一片卖水新终端。
发掘二、三线市场特殊的终端，要求我们在商品的推广中处处留心，因地制宜地进行创新，建立起更切合当地实际的终端。
组建经销商同盟军
·黄坤
经销商 策略 利益 专业 沟通
“一里不同俗，十里改规矩”，这句俗语从人文的侧面，折射出二、三线市场社会营销关系的错综复杂，在此情况下，如何有效地与地方商人合作？
以利诱之：给经销商更多奶吃
由于二、三线市场的多样化和不规范性，厂家遇到的经销商问题更多、更难，经销商的种种“恶行”，让很多厂家感到头痛乃至愤怒，厂商摩擦不断，很少做到两情相悦。对此，格力的策略值得参照。
格力采取让利、返利政策、设置区域性专业销售公司的营销策略，就在于让经销商有更多的钱赚，能吃到比别的厂家更多的‘奶’，使他们打死都会跟着你。”
格力的第一招是：让经销商淡季也有“奶”吃。1994年以来，正是凭借 “淡季返利”政策，奠定了格力电器在行业内的领导地位的政策。朱洪江说：“在淡季我们给经销商返利，让他们去促销，之后‘格力’空调就没有了淡季。现在几乎所有空调厂都在用这一策略，整个行业已没有淡季停产了。”
1996年夏季偏凉，空调卖不动，以致不少经销商低价抛货，无法赚钱。格力果断推出第二招：年终返利。朱江洪说：“我们估计商家在大亏，就拿出1.5亿元年终补贴格力经销商，虽然当时格力也很困难。”近几年，格力电器一直拿出5000万到1亿元的利润来分给经销商。这种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿。
第三招：设置区域性专业销售公司，有“奶”同吃。1997年在湖北，格力的3家代理商也斗价格，直接损害了二级批发商的利益。年底，格力建议3家经销商与格力联合组建湖北格力股份有限公司。结果，在空调业很多经销商都是不赚钱甚至亏损的形势下，1998年格力湖北公司赚了1000多万元。至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式。
格力卓有成效的经销商激励政策告诫我们，厂家在开拓二、三线市场中实施的营销政策应该具有比较优势，比起竞争对手的营销政策，更能保证经销商获“利”。
二、三线市场定价有道
1．确定目标市场消费者认可的价位
二、三线市场的消费者整体而言乐于接受中低价位的产品，但同时也要注意到区域购买力水平的差异性，当贫困地区小城镇正在发展消费洗衣机、彩电、冰箱等家用电器时，富裕地区小城镇已开始消费寻呼、手机、家庭影院等高档家电产品。对后者推出的产品及定价显然要与前者不同，尽管从三线市场起家，但市场渗透的方向是大中城市市场。
2．重视当地经销商对价格的态度