）第一节 林彪说集中就要像一把尖刀直戳敌人之弱点
集中兵力看来容易，实行颇难。人人皆知以少胜多是最好的办法，然而很多人不能做，相反的每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。
“集中优势兵力，各个歼灭敌人”是毛泽东为中国革命战争提出的一个最基本的作战指导思想，也是我军从弱到强，战胜敌军取得最后胜利的关键手段。而歼灭战是其基本方针，集中优势兵力，拣弱的打是其内在精髓所在。在市场竞争中，企业发展完全可以集中有限的资金于某一方面，形成局部的优势地位，在某一领域或某一地区的竞争中占优势地位，从而使企业发展赢利。
1946年9月16日，中共中央军委发出由毛泽东起草的《集中优势兵力、各个歼灭敌人》的命令。要求：“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。效果：一能全歼；二能速决，这是我军“战胜蒋介石进攻的主要方法”。它“不但必须应用于战役的布置方面，而且必须应用于战术的布置方面”。为了运用这个作战原则，各野战军必须注意掌握“以歼灭敌人有生力量为主要目标”的作战指导思想；必须“同地方兵团、地方游击队和民兵的积极活动，互相配合”；必须对军队干部“详细举例，反复说明这种作战方法的好”。
林彪元帅解释为：“……歼灭战首先需要集中优势……然而战役上的集中优势，只能通过战术上的集中优势来具体实施，假如战术上没有主攻方向，没有强的突击拳头，没有突破一点打开全面的看法，那么战役上的集中优势就被平均分散了。”林彪元帅解放战争初期提出的“一点两面”战术，就具体体现了毛泽东集中优势兵力打歼灭战的思想。“一点”就是集中兵力于主要突击方向上，像一把尖刀直戳敌人之弱点，打垮敌人，并消灭其一部。“两面”就是进攻时，要有两面以上的攻击部署，但这两面以上的攻击部署都必须指向一点，同时并进，保证把打垮的敌人都消灭掉。“两面”不仅是两面，在兵力多时可以是三面、四面，但起码要有两面，以突击敌人的侧翼和后方，并力求以主力一部楔入敌人纵深，割裂敌人，截断敌人退路，打乱敌人部署，使其互不联系，配合正面部队歼灭敌人。在战役部署上，林彪强调当敌人大兵团分路向我进攻时，我应集中主力，选择其较弱的一路围歼之，同时以部分兵力钳制其他各路阻止增援之敌。一路歼灭后，再围歼另一路，不能企图一下子把所有的敌人都吃掉。
例如在第一次反“围剿”时，敌人集中十万人，采取分路合击的战法，当时红军约四万人，采取了“撇开两手，诱敌深入”的办法，先以四万人打张辉瓒的九千人，而后再打谭道源的一万人，因而顺利地粉碎了第一次“围剿”。事实证明，集中优势兵力不但在全局劣势中造成了局部的优势，而且在战役中也造成了战术上的绝对优势。
）第二节 粟裕集中优势兵力苏中战役七战七捷
苏中战役，敌处绝对优势，共15个旅约12万人；我处劣势，共19个团3万余人。但是由于粟裕集中优势兵力，各个歼灭敌人，实现了华中野战军七战七捷。
一战宣家堡和泰兴。粟裕乘敌骄狂，进攻前戒备疏松之隙，指挥华中野战军第一师、第六师各以数倍于敌的兵力，分别出其不意地向宣家堡、泰兴守敌发起攻击，歼灭敌2个美械团另2个营，共3000余人，扩展了我军的回旋余地，为运用兵力、连续作战打开了局面。
二战如南。我军采取避其锋芒，攻其侧翼的战法，以少数兵力迷惑敌人，主力则长途奔袭百里，以4倍于敌的兵力，出敌不意地攻击如南增援敌第49师，在运动中歼敌1个半旅，连同在阻击中消灭的敌人，共1万余人。
三战海安。海安是苏中的战略要点和交通枢纽。敌集中6个旅的兵力分路合击海安，我军以运动防御阻击敌人，杀伤敌3000余人，创造了敌我伤亡15比1的记录。
四战奇袭李堡。我军主动撤离海安后，敌误以为“苏中共军大势已去”。我军乘敌骄兵轻进和2个旅的部队正在换防之机，集中兵力突然向李堡发起攻击，歼敌1个半旅9000余人。
五战丁堰和林梓。华中野战军经短期休整后，集中主力16个团3万余人，以夜行军插入敌侧后，从敌兵力薄弱的丁堰、林梓打开缺口，钻到敌人肚子里，全歼敌共3000余人。
六战邵伯。我军第10纵队3个团在地方武装的配合下顽强坚守邵伯、乔墅阵地，抗击敌整编第25师2个旅的疯狂进攻，毙伤敌2000余人。
七战如（皋）黄（桥）路。我军攻黄（桥）救邵（伯），用攻其必救的办法调动敌人，在如皋，黄桥之间与敌遭遇。我先是集中5倍于敌的兵力，歼灭敌第99旅；随着转用兵力，集中15个团歼灭敌第187旅和第79旅1个团，共歼敌2个半旅约17000余人。
粟裕在总结苏中战役的经验时指出：苏中作战之所以能获得重大胜利，就军事上来说，一个重要的原因是“我们执行了战略上以少胜多的原则，但在战术上，则恰好相反，采取了以多胜少的打法。”苏中战役，七战七捷，成为当时一件震撼中国的大事，中共中央延安总部发言人称这次胜利加上中原突围、定陶战役，“这三个胜利，对于整个解放区的南方战线起了扭转局面的重要作用。蒋军必败、我军必胜的局面是定下来了。”并称赞：“粟裕将军的历史，就是一部为民族与人民解放艰苦奋斗的历史。今天，粟裕将军成了苏皖军民胜利的旗帜。”
））第三节 市场解读
马克思说过“战略的奥妙就在于集中兵力”，中外军事家大多认为，集中兵力是战争中克敌制胜的普遍规律。战争是这样，经营企业也如此。集中化是一条重要战略，世界著名的企业战略家迈克儿·波特把它视为三大竞争战略之一。许多成功企业的经营经验也告诉我们：企业经营战略的奥妙就是要在企业经营的主要领域、主要产品、主要服务、主要管理、主要技术、主要设备等方面，集中投入精力、人力、物力、财力，形成合力，确保主要战略目标的实现。我们必须时刻谨记，主要的经营对象目标与主要的可支配资源的密切联系。
一、富士康：全球最大的加工厂
郭台铭曾经说过：“一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的后劲。”回顾郭台铭创业之路，“一心只做制造业”可以说是其后来辉煌的基础。
创业之前，郭台铭有中国海事专科学校航运管理科毕业的背景，进入当时台湾前三强的船务公司复兴航运，在当时有“台湾华尔街”之称的馆前路上班，担任排期及押汇工作，每天穿衬衫打领带，也就是“白领”一族。
但郭台铭没有流连于这种风光的生活中，而是选择了自己创业。按理说，有了在航运公司一年的经验，郭台铭应该深知海外贸易一转手就可以赚钱的奥妙，即使是去创业，也应该进入自己熟悉的外贸行业。但是，郭台铭看到的是贸易背后的东西：几乎所有的贸易产品，不是工业品，就是农产品。生产才是根本，才能带动服务业。因此，他决心去开工厂。即使是开公司，也会有各种各样的诱惑，也不一定非要进入制造业。这种诱惑就曾出现在郭台铭面前。
创业初期，每月出货的塑料成品加工值约一万元，全年营业额12.5万元，当时的15名员工就挤在租来的83平方米的厂房里工作。当时原料价格大幅度上扬，景气下降，经营困难，他的鸿海公司处于严重的不稳定之中。这时候，一个机会降临了。正当郭台铭筹集资金建模具厂的时候，一个土地掮客找上门来，向他兜售一块地。那是一块在土城永福宫后面的土地，1平方米才卖290元。那是20世纪70年代末期，台湾土地进入狂飙的年代。如果抓住这次机遇，郭台铭就有可能进入房地产业了。
当时制造业开始起飞，原料也很短缺，有的工厂老板干脆拿钱买原料，囤积起来牟利。这时郭台铭开始犹豫，到底要把这第一笔钱拿去盖模具厂，买土地，还是买原料来囤积？如果从赚钱快和多的角度去想，买土地和囤积原料，都好过盖模具厂。头脑冷静，经营理念明确的郭台铭还是决定把自己积累的第一笔资金50万元用来打造自己的塑料模具厂。
制造业是工业的根本，是基础。但要在制造业里扎根，必须耐得住寂寞，经得起诱惑。富士康在前十年打拼得非常艰苦，如果没有这种扎根精神，是坚持不下去的。
二、联合利华：壮士断臂式的集中
2006年联合利华根据企业整体发展需要，决定将其在中国的零售营销网络转包给尤尼森营销咨询（上海）有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
将零售营销网络转包，是营销环节集中化。就是把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，迅速提高市场占有率和知名度，实现自己的战略目标。向第三方转包零售营销网络也是集中化战略的又一重大创新。
在企业经营的其他方面集中化战略也得到了充分体现：一是企业集中化。把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化。果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化。虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化。通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
三、盛大集团：一心一意的网游
贝弗里奇曾说：“每一点滴的进展都是缓慢而艰巨的，一个人一次只能解决一项有限的目标。”盛大CEO陈天桥从自己的实践中悟出了这个道理。陈天桥从1999年创办盛大公司，到今天已经发展成为被国外媒体誉为世界三大网络游戏企业之一。谈到盛大的成功，他曾说：“当你认准一个方向的时候全力以赴，只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以生存但很难成功。”
1999年9月，陈天桥投资创建了以动画、卡通为主的网站stame.com和中国最早的网上虚拟社区——天堂归谷，不久注册用户就突破了百万。同年11月，在陈天桥与妻子、弟弟，还有几位大学同学共同策划下，上海盛大网络发展有限公司“诞生了”，注册资金50万元人民币。
在当时追求眼球注意力的大环境里，用户量注定了一切，盛大因此赢得了中华网的青睐。1999年12月，中华网决定向盛大投资300万美元。几个月时间，从50万到2400万元，陈天桥的盛大就跨上了一个台阶。2000年1月陈天桥正式拿到了中华网的投资，而中华网得到了stame.com30%的页面访问量。
当时的互联网正处于迅速发展壮大的时期，接受风险投资的同时，随之而来的就是资本的困惑。中华网认为只凭虚拟社区远不足带来更高的浏览量，他们要求陈天桥改变盛大经营的方向，于是陈天桥开始四面出击。利用中华网的投资，陈天桥起初购买了中国几个经典卡通的版权，还办起了多期的卡通杂志，并陆续拿到为奥迪、飘柔等大牌厂商做网上动画广告的单子。当时的盛大一个月有十几万元的收入。然而，好景不长，2000年下半年，互联网的泡沫开始破灭，这时的盛大还没有达到盈亏平衡。这次严峻的考验促使陈天桥的企业发展实现了战略转折，就是集中优势、致其专长。
陈天桥自称曾从马列著作和毛泽东的军事理论中悟出了许多企业发展之道，这次摆脱逆境的灵感也是来自于毛泽东“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的军事思想。在当时的环境下，全面出击的指导思想显然是行不通的，一定要抓住核心业务。作为业务调整，陈天桥忍痛将虚拟社区关闭了，转而一心一意搞起了网络游戏。在陈天桥带领下，专注做网游的盛大成为世界上拥有最多同时在线用户数的网游运营商，成为中国互动娱乐产业的领跑者。
四、格力电器：家用空调制造商
格力电器公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，相继开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，申请注册国家专利700多项，成功研发出GMV数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术，并全球首创国际领先的超低温热泵中央空调，填补了国内空白，打破了美、日等制冷巨头的技术垄断，在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。
格力集团的集中化战略主要表现在：该公司从成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且目标只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；该公司进入空调领域时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势，在国内家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营时，格力集团坚持专业化经营。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在格力进军空调市场之初，对市场竞争环境进行了缜密的分析，认为：在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于上世纪80年代已进入普及阶段，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。1985年我国居民对空调需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调需求量增加了33.4倍，达到270万台。1997年，全国空调销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。当时全国居民空调拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力的集中化经营战略，体现在企业的产品开发策略方面。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”，以制冷效果最好而著称；“冷静王”，以噪声最低而闻名；三匹窗机，以最便宜被称颂。随着企业实力的增强，格力又向产品专业化方向进行了进一步尝试，向几个细分市场销售自己的空调产品，开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。针对中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用，因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下，作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”，投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售量突破1万台。
五、瑞士联邦：手表制造专家
瑞士国土面积不大，直径只有4.13万平方公里，人口仅600多万，矿产资源有限，没有石油等其他能源，它的金融业、旅游业非常发达，但最发达的还是它的制造业，独领世界风骚。
制造业中它专做手表，做手表有什么好处？因为手表所需资源少，对于资源有限的瑞士是最大的有利条件，且附加值高，凭的是它的工艺技术。全世界手表市场96亿欧元，其中瑞士就占了62亿欧元，达到2/3多一些。相比较中国手表数量第一，但是附加值不大，很难挤入世界高端市场。
另外，还有它生产的瑞士军刀，一个五金产品，一年近10亿美元的营业额。在手表、军刀的发展过程中，瑞士也曾经遭受过来自日本以及比利时的攻击，但由于它很好应用了集中优势的战略，将国家资源、企业资源相对集中在制造业上使其国内的产业始终位于世界顶端。
【链接参考】
毛泽东的集中兵力从三个方面改变了敌我双方的态势：首先，集中兵力可以改变敌我进攻和退却的态势。比如战争处于我退敌进，我们为了达到敌退我进的目的，我们必须寻找有利的战争环境，对于敌人采取一击而溃的战术，进而达到我们的战役或战略目的；其次，集中兵力可以改变进攻和防御的态势。战争从本质上无非两种状态，进攻和防御。如果我处于防御状态，敌人就处于进攻状态，如果我们的战略目标是变防御为进攻，集中兵力进攻敌人的薄弱环节，是实现战略目的的唯一方式；第三，集中兵力可以改变作战的内线和外线。在长期的革命实践中，由于绝对的敌强我弱，毛泽东和他的战友们经常是处于一种被敌人围在内线进行防御作战，常常是被动挨打，为了改变这种状态，毛泽东采取了集中兵力的方式，击破一点，神出鬼没地运动到外线作战，有效地改变了战争的态势。从绝大多数情况来看，由于资源有限，一个企业经常是处于防御和内线展开的状态，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，一个企业尤其是新型产业或发展初期的企业处于上述状态，如何突破被动状态，集中战略给予我们的启发是多方面的，比如可以瞄准一个重点发力，以期产生巨大有效的市场力量。此外，一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。企业通过约束自己的经营领域，企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。这就是西方经济学家总结的集中化战略也称为聚焦战略，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略、管理集中化战略、占有率集中化战略。这种战略尤其适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜。