）第一节 攻克济南证明我军有能力攻克敌重兵守备的大城市
实现这个胜负，依靠两军的决战。只要决战，才能解决两军之间谁胜谁负的问题。
在国外的军事学术界，原先并没有“战略决战”这个军事术语，通常是用会战一词表述带有决战意义的作战。我军战略决战的理论原则，是独具特色的军事理论。“执行有利决战，避免不利决战”，这是毛泽东很早就提出的有关决战的一项基本原则。由于战略决战是决定交战双方命运的严重斗争，把握战略决战时机成为决定战争成败的一个极其重大的问题。在我军处于战略防御阶段和转入战略进攻的初期，由于敌军在总体力量上还占有优势，我军主要通过若干次战役、战斗决战逐次歼敌，逐步改变敌我力量对比，一直避免同敌军进行战略性的决战。解放战争进入第三年以后，由于国内政治形势和战略态势对我军十分有利，我军在总兵力对比上虽然还略少于敌军，机动兵力却已超过敌军，这就形成了同敌军进行战略决战的有利时机。正是通过战略决战才加速了胜利的步伐。对于在发展过程中的企业，要想实现超常发展或完成好某项重大任务，应用现代项目管理方法是不错的选择。
“执行有利决战，避免不利决战”这是毛泽东很早就提出的有关决战的一项基本原则。决战即敌我双方，动用所有兵力，进行的决定最后胜负的战斗或战役。由于战略决战是决定交战双方命运的严重斗争，把握战略决战时机成为决定战争成败的一个极其重要的因素。他第一次从理论上把决战作为一个独立的项目来进行研究和决策，并且对于项目的重要性，采取各种方式的操作性进行了实用性很强的研究和实践。
“决战阶段的斗争，是全战争或全战役中最激烈、最复杂、最变化多端的，也是最困难的、最艰苦的，在指挥上说来，是最不容易的时节。”可见毛泽东把决战放在一个相当重要的位置，决战的理论也就成为我军战争理论发展的一个高峰，它对于指导决定战争胜利的作战行动，提供了有力的思想武器。
“执行有利决战，避免不利决战”的原则，是党中央、毛泽东在解放战争中战略决战的基本原则。在全国解放战争进入第三年时，虽然整个战争形势已大为有利于我而不利于敌，但除东北战场外，其他各战场我军的兵力尚未超过敌人，也未高度集中，攻克敌军十万以上重兵据守的大城市尚无实战经验。所以，中央军委和毛泽东并没有立即组织全局性的战略决战，即使对东北野战军也没有一开始就提出包括攻克沈阳在内的决战决心。因为战略决战是关系到战争成败的大事，所以“拼国家命运的战略的决战则根本不干”。但是，当华东野战军一举攻克济南、石家庄，证明我军完全有能力攻克敌人重兵守备的大城市后，中央军委和毛泽东便提出了把解放沈阳纳入辽沈战役之内的决心。当辽沈战役胜利的前后，中原、华北之敌呈现收缩、动摇之际，中央军委和毛泽东便果断地定下了同中原、华北之敌进行决战的决心，并取得了胜利。对于战略决战进行独立的项目指挥充分证明“执行有利决战”的原则是非常必要的。
）第二节 共产党把解放战争作为建立政权的重大项目来实施
1948年9月，党中央在西柏坡召开了政治局扩大会议，这次会议根据战争形势的发展，制定了“三五”战略任务规划：即大约在五年左右时间内（从1946年7月算起），从根本上打倒国民党反动统治，为实现这一战略任务，制定了具体的任务。必须建设500万人民军队，歼敌正规军500个旅。会议决定“人民解放军仍然全部在长江以北和华北、东北作战，歼敌主力于长江以北。”为此，“准备打更大规模的歼灭战”。“应该准备若干次带决定性的大的会战”。这次会议为我军进行战略决战在政治上、组织上作了更为重要的准备，这次会议也是建立新政权的工作布置会议。会后，战略决战的序幕之战济南战役就开始了，接着展开了辽沈决战。
毛泽东经过慎重考虑，围绕着总的项目要求，展开了一系列的小项目。决定全局首先以攻占济南为目标；北线以首先攻占锦州为目标，以攻坚战开局，拉开战略决战的序幕。
从初战必须有利于战争的全局发展这一原则出发，选择济南作为首先攻击的目标。有四个方面的因素：一是夺取济南就从战略上割断国民党南北两个战场的联系，切断北线敌人从陆上南撤的退路；二是华北、山东两大解放区将完全连成一片，增强解放区支援前线的能力；三是华东野战军将可以集中更大的力量用于外线作战；四是可以取得攻占拥有十万以上敌重兵守备，且具有坚固防御体系的大城市或战略要点的经验。基于首战必胜这一基本原则，毛泽东、周恩来缜密研究了战役可能出现的各种情况后，共同致电粟裕：“我们要求你们的是以一部兵力真攻济南（不是佯攻，也不是只占飞机场），而集中最大兵力于阻援与打援，济南是否攻克，决定于时间，而取得时间则决定于是否能阻援与打援。”这样，毛泽东、周恩来不仅从战役的决策上，而且从战役的计划和部署上为夺取战役的胜利奠定了基础。
选择锦州为北线首先攻击的目标，也有四个方面的因素：一是为确保我军在全国重点战场决战的胜利，力求就地歼灭东北地区国民党军，防止其撤往华东；二是攻克锦州，既切断了东北敌军退往关内的通路，造成“关门打狗”之势，同时也切断了敌人北线两大集团的陆上联系；三是东北决战的条件最成熟，我军不仅数量上超过敌人，而且已经将敌人分别孤立在长春、沈阳、锦州三个地区；四是夺取东北后，我军将第一次获得一个巩固的战略大后方，而且还将有一支强大的战略机动部队。这对于解放华北和其他地区，均会产生巨大作用。毛泽东不仅将战略决战的初战，选定在对全国战局发展具有关键作用的东北战场，而且还把初战的胜利放在了稳妥可靠的基础上。
战略决战，把第一战场选在东北，以及辽沈战役的首攻锦州、淮海战役的首歼黄百韬兵团、平津战役的首克新保安和天津，都是毛泽东从整个项目的战略目标考虑决定的。由于正确选定了南北两线的首战项目，并且围绕项目进行周密的部署，因而迅速打开了战争新局面，使整个决战呈现出了摧枯拉朽、势如破竹之势。
））第三节 市场解读
决战是敌我双方使用全部兵力进行决定最后胜负的战略和战役。因此，毛泽东在每次决战时都要对于决战的方方面面进行深入细致的研究，针对具体的项目，进行严密细致的组织工作，实施中强调扎实有效，正如毛泽东同志强调的在有利条件下执行决战而不是盲目的冲动和蛮干，是取得项目成功的核心。透过枪林弹雨的呼啸和极度残酷战争场面，我们看到的是在非常时期毛泽东高超智慧与谋略的运筹演绎，充分证明了他对事物深刻的认识和准确把握。
一、李宁：战略转变在周密计划中进行
从1992年巴塞罗那奥运会，李宁公司成为第一个赞助中国奥运代表团的中国体育用品企业开始，至今李宁公司已赞助了五届奥运会。赞助奥运会无疑为李宁公司带来了回报。2000年悉尼奥运会结束之后，李宁公司就与中国奥委会签署了2001年～2004年赞助协议。赞助雅典奥运会的项目正式确定。
2003年，李宁公司赞助雅典奥运会的项目正式开始启动。为此，公司从生产、产品、品牌、物流等几个主要部门中抽调出十余名人员，成立了专门负责雅典奥运项目的小组。与此同时，由总经理、各部门总监、部门经理组成的项目委员会也正式确立，随时准备为这个项目组提供策略支持和资源保障。
在整个项目的进程中，项目组坚持“以公司的专业化建设为基础，以客户（中国奥委会）的需求为导向”的原则。充分了解到运动员的需求，讲究“贴身服务、个性化服务”。针对运动员这个特殊群体的需求，李宁公司在每件生产的产品上都注明了运动员的名字，对号入座。由于参赛产品的生产工艺先进，技术要求高，样衣的制作反复修改了好几次。
由于组织严密，执行有力。李宁公司又一次顺利地完成了奥运项目。但是显然，这一次它被赋予了新的内涵。事实上，2003年下半年，处于“二次创业”阶段的李宁公司再次启动了一轮全新的品牌变革：长期在中低端大众体育用品市场徘徊的“李宁”，毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场，并将战略定位在品牌国际化与市场国际化。而奥运项目在这一战略转变中找到了结合点。
2004年7月27日，李宁公司专门举办了奥运装备发布会，在奥运前期形成强势的公关传播；奥运会期间李宁公司专门投放了奥运广告。李宁公司市场总监伍志勇说“通过赞助奥运项目，我们希望提升品牌形象，并带动李宁产品的销售。”细心的观众还会注意到，在中国男篮首场小组赛对西班牙队的比赛中，有一个很有意思的现象：包括NBA著名球员孟菲斯灰熊队的保罗·加索尔在内的西班牙男篮悉数身着李宁的专业篮球装备登场，而在中国男篮的队员中，同样有包括张劲松、郭士强、张云松、陈可等四名李宁篮球产品的签约球员。不难看出，李宁公司希望借助奥运项目，扩展品牌在海外的影响力。
2004年雅典奥运会，李宁公司还实现了一个“历史性的突破”，将奥运装备推出市场，直接在专卖店销售，从而实现了与市场的对接，实现了自己的项目战略计划。
二、郭广昌：牛年春节上演了“A计划”
2009年1月26日，中国传统的新春佳节。当人们都在与家人团聚过节的时候，复星集团的几位高管正忙着在二级市场进一步增持分众传媒的股权，忙着与分众传媒、新浪进行沟通。他们并不满足春节前收购的分众传媒的第二大股东筹码，“要做就做最好”，当准备好1月30日公告的内容之后，他们才“回家过年”。
这一项目在复星集团内部被称为“A计划”，整个计划由集团董事长郭广昌亲自挂帅。这是一个战略性的投资，也是复星集团2008年最大的一项投资计划，自然是高度重视。
按照复星集团的人事配置，负责新媒体业务的是上海复星信息产业发展有限公司（简称“复星信息”）董事长杨泰俊，但基于此次投资更为重大，挂帅的并不是他。
截至2009年1月30日，复星国际（00656，HK）已经斥资2.5亿美元在纳斯达克（NASDAQ）二级市场上收购分众传媒22.96%的股权。郭广昌用了两个多月的时间迅速成为分众传媒的大股东。2月5日，上海复星高科技（集团）有限公司（简称“复星集团”）一位高管向媒体透露，复星国际已经向分众和新浪表达了“未来分别派出监事、财务总监、人事总监各一名的愿望”。但他明确称：“我们并不会谋求分众传媒与新浪股份的董事会席位。”按照分众与新浪之间的换股计划，复星国际将持有1079万股新浪股份，即10.49%的新浪股份。到此整个项目实施基本结束。
“对分众传媒的投资表明了复星集团正在布局新媒体领域。”易观国际一位分析师说，复星在新媒体领域已成为一头潜在的“大鳄”，加上其先后投资的众多新媒体资产，已远远超过20亿元。
三、史玉柱：脑黄金“四步走”
当年巨人脑黄金的项目一经确定，史玉柱就策划实施了四步走战略：第一步，完成产品的定位和功能定位，确定产品名称为“巨人脑黄金”，功能为健脑益智；第二步，确定广告语；第三步，完善报批手续，包括生产、卫生、宣传等等，这个时候，包括与宣传同期的包装；第四步规模生产。
在广告语方面，史玉柱不可谓不费尽心思。当时，改革的春风正吹遍整个神州大地，邓小平著名的“让一部分人先富起来”的口号不禁深深地刺激着史玉柱的神经，他灵感萌发，“让一亿人先聪明起来”口号成为他的广告语。
史玉柱最初的4000元起家做电脑生意时，采取的营销战略是广告开路，开发启动生物工程也采取同样的思路：搞一个项目，开发出产品，然后打广告，做销售，等有了回报接着做下一个项目。
1994年10月18日，巨人脑黄金在华东的上海、江苏、浙江、安徽同时展开试销活动，脑黄金频频见诸于媒体。
1994年12月1日，巨人30秒广告在中央电视台A特段播放，脑黄金的第一轮广告攻势开始了，那时候，光华东市场每天的广告投入合计就高达10万元。在追求广告效果精确化方面，中央级媒体侧重中央电视台，以形象宣传为主；区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，辅之以科普文章及挂旗、海报宣传等。
考虑到广告太强硬、促销活动太胆小，脑黄金还开展了脑黄金临床检验报告宣传，在全国开展“健脑爱脑知识竞赛”。同期，这种软性宣传的数量达到了硬性广告的几十倍。
“软硬兼施”的广告炒作，使脑黄金在市场上迅速火热起来，1994年12月份，甚至还出现供货紧张的情况。就在1994年10月18日到1995年2月18日这一段时间内，脑黄金第一站圆满结束，回款高达1.8亿元。
四、李东生：TCL的“阿波罗登月计划”
李东生有个宏伟的“阿波罗登月计划”，成功改制，是这个计划的“冰山”一角。通过改制，TCL在资本上与跨国公司裹在了一起，继改制之后上市是计划的另一重要步骤。这样就构成了一个完整的TCL“阿波罗登月计划”。
股份制改造是李东生启动计划的第一步，对上市则显得格外谨慎。因为他认为自己“在上世纪90年代初期基本是不懂资本市场的”，对于资本市场，他经验不足。因此，关于这个问题，他对外界的回应是“要看证监会的意见”。
其实，TCL以往对资本市场的运作，应该是成功的：
1993年，TCL通讯上市；
1999年，TCL国际在香港上市；
2000年，收购原索华空调；
2001年，收购无锡永固；
……
但是，也存在资本市场的“败笔”。1999年，TCL出资1000多万美元投资了一家在美国纳斯达克上市的公司，尽管持股14%，在董事会里却没有席位。于是李东生想出用市场的手段来争取自己的利益。他派刚从美国招聘来的高级管理人才严勇去联络其他股东，经过3个月的努力，TCL拿到了51%的投票权，然后突然向持股42%的大股东发难，逼迫对方下台，让出董事长的位置，由李东生取而代之。就这样凭借智慧，李东生实现了自己的计划，最终转败为胜。
“阿波罗登月计划”的最终目标是国际化。资产重组后，TCL旗下将形成六大产业，包括多媒体、通讯产品、信息技术产品、电工、零部件等。对于各产业的现状和发展趋势，李东生有着清醒的认识“其中多媒体已有很强的竞争力，2002年TCL彩电产量和销量都是全国第一；移动通信也发展很快，2003年第一季度销量已在国产品牌排第一，我们的目标是以移动电话为龙头，把整个移动信息终端发展起来；我们的IT产业和家电事业部都是在初创阶段，IT产业已在基本产品领域建立了优势，我们希望PC机能在目前基础上进一步提升竞争力和市场份额；家电事业是很有潜力的领域，我们力图利用TCL强大的品牌拉力来争取更大的市场份额，并进一步将优势扩展到海外市场；电工产业领域，将主要以扩大产品线为主，现在TCL平面开关已稳居国内同行第一，其他产品领域也取得重大进展。”
TCL的“阿波罗登月计划”项目把一个地方政府绝对控股的公司，转变为一个股权多元化的公司，率先完成了行业龙头企业的股权改造，为企业长远发展奠定了体制基础。
五、宁高宁“一口气喝下350万吨啤酒”
正当中国啤酒业“诸侯”割据、厮杀正酣之时，华润一不小心“掉进”了啤酒里。1993年，青岛啤酒在香港发行H股。宁高宁从青啤招股说明书中发现中国啤酒行业蕴藏着巨大的商机，于是，斥资3亿元人民币购买了辽宁省第一大啤酒厂——雪花啤酒厂，进入中国啤酒业。而在此之前，华润从未碰过啤酒，甚至连收购雪花啤酒时的作价，也是从青啤招股说明书中抄的。
华润自“喝下”雪花啤酒后，苦练内功，积累啤酒经营经验。为了能在啤酒业的“虎狼之地”中生存并发展下去，华润于1994年同南非酿酒集团SAB合作，成立合营企业，华润占51%的股权，学习技术，学习管理，学习经验。
1993年华润买下沈阳雪花，“关外养兵八年，只图一日入关”。“入关”后，华润在中国啤酒界打了20多次“战役”，其中当数并购“西南王”蓝剑一役最为经典。
蓝剑是国内排行第四、西南地区最大的啤酒公司，年产量50万吨以上。蓝剑是复员军人曾清荣历时十几年打造的一把光耀中国啤酒业的“宝剑”。华润垂涎这把“宝剑”已久，想尽办法得到它，于是在四川展开了“夺剑战役”。双方交手的第一仗是收购成都啤酒。华润本想通过“整编”成啤，来个“千里挺进巴蜀山”，直插蓝剑腹地。不料土生土长的蓝剑先发制人，最终将四川市场上占有率居第二的成都啤酒收入囊中。此役华润居了下风，集团高层调整了作战方案，采取了像毛泽东当年“农村包围城市”战略，实施了“先占绵阳，再取成都”的作战方针，于1997年9月以9000万元收购绵阳亚太啤酒厂，又投入2.5亿元把产能提高到30万吨，在绵阳建立了根据地，华润啤酒在四川的占有率迅速上升到30%。同时，蓝剑抢先抢下6家地方的啤酒厂，发挥了地域优势。当然，华润也不甘示弱，以5000万元入主乐山峨眉啤酒厂。几番较量，巴蜀双雄逐鹿天下。
接下来双方进入阵地战。阵地战形式近似于战场的“肉搏”，短兵交接，十八般兵器齐上。拼产品、拼销售、拼广告、拼人才、拼技术……几个回合下来，双方打了个平局，互有胜利各有伤亡，谁也没有占到便宜，离期待的战役目标甚远。蓝剑虽然拼尽全力保住了每年两位数的增长速度，但销售成本却节节攀升，利润越打越薄。华润虽然打开了川地市场，但也亏损不少，让董事会心痛。于是，有趣的一幕出现了。在双方将士激烈正酣之时，两军统帅曾清荣和宁高宁一块儿坐在成都一家茶馆里喝茶谈“心”。
但是，事情并非一谈即成，而是屡谈不成。谈不成就接着“打”。华润与蓝剑在“拼杀”的同时，中国啤酒业大战正酣战，华润与蓝剑只是整个战场的局部。他老大哥青啤攻城掠地，几大巨头拼得热火朝天。蓝剑和其他许多啤酒业兄弟一样，艰难度日。
2001年6月，双方终于在北京举行秘密会谈，达成基本合作意向。10月5日，双方重开协议；8日，曾清荣终于同意转让大部分股权。此次合作造就了中国啤酒行业有史以来最大的合资项目。新合资公司的年产销量超过70万吨，占四川省啤酒产销总量的85%以上。联手后华润、蓝剑的产能超过70万吨，占四川省啤酒产销总量的85%以上。联手后华润、蓝剑的产能之和在350万吨左右，产销量超过220万吨，力压燕京啤酒，直逼行业“老大”青岛啤酒。
2002年5月18日，华润再饮东西湖，并购武汉东西湖啤酒厂。紧接着在安徽收购圣泉、康泉……至此华润旗下已并购27家啤酒厂，年产量达到350万吨。高宁斥资30亿人民币两年时间打造了中国啤酒业的又一航母。
六、中川国际：兵败乌干达
中川国际是一家于1994年上市的公司。1996年承担乌干达欧文电站。由于项目管理经验不足，导致由盛及衰的“滑铁卢”，当年财务报表显示亏损8300亿元，使中川国际遭受巨大损失，而且国际信誉遭到严重破坏，项目宣布彻底失败。
乌干达欧文电站是一个年投资高达7000万元，历时长达4年的庞大工程项目。1995年中川国际在全球500家最大承包商中排141位，在国际市场具有一定的知名度。而且中川国际的主要任务就是承包国内外工程建设项目，长期以来，在以东非为中心的周边地区有很大的市场占有率。那么是什么导致项目最终失败呢？中川国际公司1996年度报告将项目失败原因简练地概括为：标价过低，合同本身存在严重缺陷；周转资金不足；加之业主代表多次制造障碍，导致该公司被终止雇佣关系。而真正的原因是严重的项目管理不善。乌干达欧文电站项目启动后，国内去了5家工程公司。作为分包商，中川国际派去的项目经理和各分包商的关系一直没有理顺，在工程进度和质量上互相扯皮。工期过了60%，他们却只干完30%，进而导致业主的极大不满。
项目是好项目，公司是好公司，但是却导致了悲惨的结局。从此大约七年的时间中川国际都没有承揽到新的项目，究其原因“人祸”是最主要的原因，所以项目成败的关键在于人的组织和有效执行。
【链接参考】
毛泽东“执行有利决战，避免不利决战”的思想，就是把战略决战纳入一个完整的计划体系来考虑，在实施过程中采取科学的决策、详细的规划、任务区分、组织实施，明确职责、实施步骤，制定详尽的细则。事实上也就是我们现代的“项目管理”。“项目管理”概念起源于美国，著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划、北极星导弹计划等。他们在采用“关键路径法”管理的基础上，对项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之后被总结为“计划评审技术”。现代项目管理学是上世纪50年代末，从上述两项技术的基础上迅速发展起来的一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。也是现代企业管理某项大型工程、技术开发等经济活动常用的方法。在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
小知识
项目管理的发展
项目管理是第二次世界大战的产物。在1950年至1980年期间，项目管理主要应用在国防建设部门和建筑企业。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。从20世纪80年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其他各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：范围管理、人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理、质量管理、综合管理。