所谓企业集团研究，就是将横向经济联合从松散式推向紧密式的扩张战略、组织形态、管理方式和政府政策研究。我们四次企业集团年会的不同要点，构成了横向经济联合时期企业改革的重要线索。
1987年，第一次企业集团年会在烟台召开， 由张裕葡萄酒厂做东。那时候，我们在横向经济联合方面的咨询经验很少，只初步积累了嘉陵、二汽等几个案例。因此，会议的基本内容是从理论研究的角度，探讨厉以宁的资源配置理论，侧重于技术经济角度，研究中国资源分割问题的解决之道，以及中国大企业的扩张之道。当时，我们对横向经济联合的理解还停留在技术经济的角度，关注资源的合理配置，试图促进短缺性企业的重组整合，最终造就松下、日立这样的大型跨国公司。
1988年的第二次企业集团年会，我们特别关注企业集团的内部管理问题。因为，这时的弱势企业纷纷投靠大集团，优势企业最关心的是二汽当初关注的功能分层和规范管理问题。所不同的是，二汽侧重于总厂与分厂的放权收权，而横向经济联合则注重解决本厂与外厂的重组管理关系。
1989年，第三次企业集团年会在北京召开。在此之前，我们刚刚与上海企业联合会在苏州东山联合举办了上海企业集团研讨会。基于上海经验，我们开始研究承包制与股份制的接口，在我国改革无法全面推进民营化和股份制的情况下，探讨一种国有体制下的企业集团管理模式。这时，我们企业集团研究的基本坐标，恰恰也是学习日本经验，创办互相持股的大企业集团。即，在政企关系上突出企业家群体的决策地位，在企业集团内部强化集团公司的产权控制力。因此，第三次企业集团年会的核心议题，已经从原来技术经济结构与集团管理体制问题，转向了产权制度改革的深入研究。
随着1990年中国开始治理整顿，中国的大企业集团碰到了很严重的问题，就是市场条块分割障碍。各地方政府画地为牢，保护自己地域的企业，阻止优势企业集团跨地区经营。因此，1990年召开的第四次企业集团年会，我们的重要议题是在经济收缩的环境下，怎样打破政府的条块分割，怎样形成企业集团的扩张能力。于是，横向经济联合的研究被我们演变为政府体制改革问题的研究。
本质上说，横向经济联合是试图在不触动原有基本体制下的改革，是一种针对“经济存量”而来的“前市场经济”改革举措，甚至可以称为“夹缝式”改革。但企业家之为“企业家”，就是不放过哪怕一丝机会，即使在夹缝中，也要顽强生长，也要上下求索，探寻出路。不管怎么说，这种旧体制下的夹缝式实践仍然给他们以诸多作为，也让他们对诸多相关矛盾摸得更清，并厘清了对真正市场导向改革的很多认识。从旧体制改革所直接面对的种种弊端中，他们能在今后更切身地体认到市场化机制的种种优越。他们不可能等到万事俱备才去着手，而一旦增量式改革或称体制外改革的机会到来，最能有所成就的，可能恰恰还是那些即使在夹缝中也不停止、也不等待的人们。在下面的案例中，二汽掌门人陈清泰日后能成为推进现代企业制度的旗手式人物，中化集团能在全球化大潮中造就为世界500强，也恰恰说明了这一点。
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二汽集团整合：企业家与从政转行的关系
二汽的两个企业家
第二汽车制造厂（简称“二汽”），1969年始建于湖北的十堰市，90年代改名东风汽车公司，有员工12万人。
1986年12月，蒋一苇带我们在重庆研究嘉陵的改革，回京时介绍我去调查二汽的企业改革发展情况。这是我第一次来到十堰。从1986年到1991年，我先后二十余次去二汽，最长一次住了三个多月。
二汽的改革发动者和开拓者叫黄正夏，他也是2008年“企业改革纪念章”获得者。我与黄正夏进行过两次深入交谈，探讨二汽改革。黄正夏给我的感觉是一个有着极强战略思维的企业家，他一手设计并领导实施了二汽走出十堰走向全国的大战略--从十堰到襄樊的一步跳跃，再到武汉的二步，最后到进入上海的三步东进发展战略--在长江沿线东向扩张，并最终形成从卡车起步做到轿车产品的全系列的汽车工业体系。基于这一战略思想， 黄正夏启动了全国范围的收购兼并，把广西、云南、新疆等八家部属的汽车厂收入囊中。在并购外部企业的同时，黄正夏在公司内部推进放权让利的改革，把承包制从二汽与国家的关系推进到总厂与各分厂的关系，并延伸至各分厂内部，向计划经济时期的集权式管理发出根本性挑战。在他看来，他们这一代从计划经济走出来的人，普遍缺乏市场意识与市场能力，如果单纯在十堰市一域之境的封闭点上，既不可能培育市场能力，也很难实现观念与行为的转变。因此，外部的横向经济联合与内部的承包制必须并行，使市场化的改革从外部延伸到内部。
二汽是全国支援三线建设期间成立的一家大工厂，所有的分厂都是总厂行政控制下的生产单位。但是，由于不同的分厂坐落在不同的山沟里，加之同一个山沟同一个分厂的员工又几乎来自同一个地方（如北京、上海、辽宁等地），每个山沟一个分厂，每个分厂一种地区文化，这就形成了二汽多元而又互相隔膜分割的文化景观。在黄正夏看来，承包制改革不应局限于政府与企业之间，其重要任务是让原来封闭在各个山沟里的各分厂厂长，通过放权让利，将其活力和能力激发出来。虽然在这个过程中会出现很多局部问题，特别是利益不均、好坏企业的起点不同等各种矛盾，但这种矛盾是改革开放的副产品，只能在造就出一代市场化的企业家后再进行调整。
在与黄正夏的交谈中，可以清晰地看到第一代企业家的罕见思维。在短缺经济时代，大多数企业家仅仅关心机会、政策和生产要素的取得方式，并不都那么关心企业的长远战略，而黄正夏作为一个政治型企业家，对战略却有独特的超强偏好。同时，在冲破行政束缚才能造就企业家队伍的方面，黄正夏也有其独到见解，看到了放权让利对一代企业家成长的重要意义。
但是，当我国企业的承包制开始层层推进，从单纯解决政府与企业之间的关系延伸到企业内部，去解决企业的内部管理关系的时候，便出现了明显的以包代管的弊端。在二汽，各个专业化协作的分厂唯利是图、各自为政，与大公司的战略目标管理难以协调。
我在二汽调研期间，恰逢二汽处在重大的最高领导者人事调整的起步期，即从黄正夏时代转向陈清泰时代的交接期。1986年，陈清泰接替黄正夏走马上任。
陈清泰是一位儒雅的知识分子，毕业于清华大学汽车系，从二汽的基层技术员做到总工程师，最后升任厂长。他在上台后任用了一批清华毕业的人才，并开始反思黄正夏时代放权让利的弊端，提出要调整分散分权的思路，把内部体制改革与外部收购兼并通盘考虑，重点解决企业集团分散化问题，建立集团化大公司的集权管控体制。这些观点，在二汽内部引起极大冲突，上上下下议论纷纷。
第一次见陈清泰是非常困难的。由于陈清泰日程繁忙，与他的会面需要预约。在二汽的许多人看来，区区北京社科院经济研究所的副所长是很难排上号的，预约时也只为我安排了很短的时间。但那次见面我们畅谈了两个多小时，是我第一次与一个企业家进行十分深入的理论研讨。陈清泰是一位极富理性且生性温和的企业家。在后来的二汽调研期间，我与陈清泰常常在一起交流与探讨。他善于倾听，所提出的质疑往往相当智慧与机敏。一旦你能与他达到共鸣，就会听到他的系统理论观点，既富新意，又有逻辑。
黄正夏与陈清泰在二汽的作用以及他们后来对中国企业体制的影响，很像世界管理史上美国通用汽车的杜兰特与斯隆两任领袖的那种经典关系。通用汽车在创建之初靠杜兰特的大战略思维东杀西战，全面收购兼并，重组整合了美国盲目竞争与分散发展的汽车工业，最后把六大品牌从最低端的雪佛兰到中端的别克，又到高端的凯迪拉克全部聚拢于通用汽车名下。为了提高汽车品质，通用又大规模收购兼并了一批最好的零部件企业，将通用建成一个超越福特的大型综合汽车帝国。杜兰特是一个经验型的创业企业家，擅长用历史经验和战略大思路不断重组扩张企业，但他缺少现代管理的系统思维与精细方法，对究竟如何控制运作这样的大公司没有很好的想法。他在重组之初是放权让利，允许各企业各自为政。出现问题后，他又全面收权、强力控制，导致运营不灵、失去动力。如果说杜兰特是使通用汽车成为美国汽车之王的当之无愧的缔造者，那么他的继任者斯隆则是一个技术型管理天才，用系统技术的科学思维将杜兰特的大战略转化成公司的运营管理能力。由于创建了销售四原则、科技研发体系、事业部运作模式、集权与放权的关系体系等，斯隆被尊为“大公司管理之父”，其管理思想直到20世纪80年代仍被日本松下幸之助称为无人超越的大公司管理经典。
陈清泰也是一位技术型人才，在黄正夏时代就一直苦苦思索怎样解决承包制以包代管的混乱局面，怎样用科学的体制构建大公司的运营模式。所以我第一次见到陈清泰，双方的沟通马上集中于美国通用历史和国外大公司的管控模式，所探讨的核心问题，是怎样把总部的决策功能、科研营销等服务功能，与事业部的利润功能、生产分厂的成本功能区分开来等问题；并分析以包代管使大公司的决策功能弱化，服务功能无效，利润功能扭曲，成本功能混乱的成因与恶果；同时，我们也谈起二汽的企业文化与政治生态问题，如各个分厂的“地域行帮”与“清华帮”的文化冲突与融合，等等。在与陈清泰的交流中，我强烈地感到，他是一个极富学者风格的儒商，有着倾听各种意见的心胸，有着强烈的学习精神与突出的学习能力，同时又有着深入思索问题的逻辑穿透力，以及极强的创新冲动。他能把分散的思想梳理提升，变成创新的理论。陈清泰离开二汽后，升任原国家经贸委2003年3月10日，第十届全国人民代表大会第一次会议通过了国务院机构改革方案，决定撤销外经贸部和国家经贸委，设立商务部，主管国内外贸易和国际经济合作。副主任，并成为中国现代企业制度的奠基人，他对我国企业体制的各种制度结构的思考，最终凝练成中国建立现代企业制度的指导性纲领。
二汽外部横向经济联合与内部承包制的突出矛盾
二汽在全国收购兼并八大汽车厂，又在内部实行各分厂承包制。各分厂全面走向市场，虽然极大地刺激了企业活力，将企业扩大产能、挖掘潜力的主动性推进到极致，但是，就在不同的分厂与收购兼并的子公司中，产生了三个很难解决的难题：
第一个难题，作为一个专业化协作要求很强的大汽车公司，二汽各部门之间的本质关系是内部协作，但对外收购兼并与对内层层承包，却使大公司的内部协同变得极其困难。各个公司与分厂本来都是整体生产链条中很小的一部分，但它们各自冲向市场以后，为追求计划内产品和计划外市场产品之间的价格差，各部门努力扩大生产，而且往往是满足外部市场需求冲动更大。各分公司效益的不同，使得个分厂的总产能不再具有协同性，为整体的计划管理带来困难。
第二个难题，是各子公司与分厂的效益不同，公司承包留存的自有资金差距极大，形成互相攀比之风，利益不均衡产生利益冲突。在一个国有企业，利益攀比很容易导致灰色地带的衍生。为避免来年承包基数加大，效益好的部门产品会出现灰色体外运作--严重时甚至发生过热销产品表面上丢失，实际上却是从灰色渠道流出企业的事件。同时，市场销售最困难的部门又容易发生破罐破摔，强调产量不足进而压低计划指标等现象。
第三个难题，各个分厂承包后，分厂之间、分厂与外部子公司之间，内部利益和福利差别明显加大。这时，灰色福利分配的机制开始向二汽的总部管理机关渗透，不仅影响资源的合理分配，而且导致腐败与内部矛盾层出不穷。
上述三个难题，本质上是以包代管之后，必然上演的企业怪戏。为此，陈清泰提出的管理提升需求是：在思想上统一全公司对放权过度的认识；在理论上寻求大公司管理新路；在管理方法上建立一套大公司管理技术。
二汽改革的坐标与方向
我们在研究二汽的承包制时，开始对比研究通用汽车的发展历史。发现通用汽车的创始人杜兰特在重组整合通用汽车中的经验值得借鉴。杜兰特在任期间，有过两次失败：第一次是放权过度，导致通用汽车像二汽一样产生各部门各自为政的问题；第二次又出现收权过度，导致企业运营不灵。这两种看似相反的失败却有一个共同的问题：只重扩张，不重管理；只见市场，不建组织，明显缺少大公司应有的管理体系。直到其继任者斯隆在整个通用汽车推行事业部管理体制，通用的管理才走向规范。
在这些研究的基础上，我们对二汽的管理变革有了基本的思路，其核心问题是：建立三大中心功能分层的现代企业组织模式。即，总部成为投资中心，事业部成为利润中心，生产单位和科研部门等成为成本中心。整个集团运用不同的方式对不同的功能部门进行科学管理，使其纳入全集团的统一体系。
这一方案的关键要点在于，将总部投资决策权、预算指标下达权、财务统一管理权全面收入集团，总部实行投资管理。各事业部成为利润中心，成为市场运作的载体，进行市场化运作。原有的分厂要进行市场的整合拆分，按车型与产品的类别划分专业化的事业部，并从这些分厂中分离生产和服务功能，形成成本中心，实行科学严格的成本管理方法。
应该提到的是，二汽变革大公司管理模式是以理论研究与国际坐标为基础的，但在现实改革中，更深层次的问题是文化冲突（这是文化研究第一次进入我们的研究视野）。二汽文化到底是什么文化？从政治生态上看，公司历史上是行政文化加多元文化。在黄正夏时代，承包制建立了单纯市场导向的利益文化。到了陈清泰时代，二汽在培育一种全新的大集团文化、大公司文化。正是这种文化的逐渐发育，成就了二汽集团的改革。
二汽改革的重要影响
二汽集团的咨询，有着明显的改革效果。我们不仅否定了以包代管，而且目睹了二汽从分散承包向大公司管控的转型。