在化工领域，中化集团在氟化工、天然橡胶、化工物流等细分领域保持领先优势，并在染料、医药研发和营销方面有着重要影响，是中国领先的化工产品综合服务商，为促进化工行业科技进步和安全、环保、和谐发展发挥着积极的作用。
在农业领域，中化集团是中国最大的全肥种、产供销一体化运作的化肥企业，并在农药研发、生产、销售和种子制种、加工领域保持行业领先。
我们参与中化的改革，大体分为三个阶段。
第一阶段，研究中化的国际化经营试点时重点突破石油战略。
1988年的石油体制是三大公司分段垄断。中石油垄断地质勘探和开采等产业上游，中石化垄断炼油和销售等产业下游，而中化垄断石油进出口的产业中游局部领域。三大公司各自把握一定范围的垄断权，在垄断业务上靠国家计划互相协同。
中化的石油战略应该从原来的贸易转向资源。80年代中后期，中国虽然还是石油出口国，但是总体来讲，石油资源一定会走向供需平衡甚至于供需倒挂，需要境外资源的补充。中化如果仅仅作为一个贸易性的企业，很难长期维系自己的垄断地位。因此我们提出了一个重要的战略，希望中化特别关注苏联，尽快进入那里去寻求资源性合作。为了解决能力不足的问题，我们建议靠横向经济联合，与中石油建立战略合作伙伴关系。一方面，通过与中石油的合作，更好地开发国外的资源；另一方面，又可以通过这一合作为石油体制改革铺路，尝试建立探采炼销一体化的综合性石油公司。
从1989年到1990年，由中化海南公司提供研究资金，我们为中化制定了国际化战略，但这一方案在总部并没有引起高度重视，因为涉及敏感的石油体制问题，在1990年的环境下很难真正实施。直到10年后的1999年，中国的石油产业才实现大规模的战略重组，整合出上中下游一体化的三大石油公司。在权威能源机构普氏能源（Platts）公布的2011年全球能源企业250强的排名中，中国最大的石油公司中石油以全球第4位的排名，成为首度跻身全球前5位的中国能源企业。中石化和中海油则分别排在全球能源公司第8位和第15位。这三大石油公司已全部成为国际接轨的综合性石油公司，并纷纷走向世界寻找油源。这时，中化开始全面进军石油板块，去海外寻找石油，在国际范围内研究投资炼油，而且与法国道达尔合作投资加油站。然而，较之10年以前，我们所面临的全球能源紧张和保护主义抬头的不利形势也更为严重。倘若10年前开始大干，中化的今天也许会有更多的主动，更多的从容。
第二阶段，研究中化的综合商社试点时重点突破化工品流通战略。
1988年，我们帮助中化进入海南建立了海南分公司。1992年，海南分公司的王引平调入浦东组建地区窗口公司，我又与王引平共赴浦东。这两家公司都是从化工品贸易起步的。这时，国务院又授权中化进行综合商社试点。为此，我们多次参与论证会，并与国家体改委的吕朴处长一起，研究全球综合商社模式，探讨中化的试点思路。在我们看来，中国的外贸企业是一种掮客式的中介进出口商，而不是真正的流通性的分销体系。中化要从原来的中间商转化为综合商社，就必须在国内建立销售网络，建立化工品分销系统。
中化后来就是以浦东公司为基础，并且从液体化工品的分销设施投资入手，抓住终端客户，与低成本优势的民营经济展开全面的竞争，取得了重大成功。而后，浦东公司又整合了中化内部的化工企业，建立起“中化国际”的平台上市融资。
第三阶段，研究化肥贸易板块时重点突破化肥农资销售网络战略。
依据综合商社的分析框架，我们开始研究中化的化肥产业战略，探讨由单纯的化肥进出口业务，转入建设化肥分销零售系统，建立农村生产资料的分销网络。为此，我们推荐了海南绿岛与丰乐种业等上市公司与中化化肥重组整合。
中化国际与中化化肥在中化的副总王引平和杜克平分别领导下，都取得了非常大的成功。王引平带领中化的化工板块在国内A股上市，杜克平带领中化的化肥农资板块在香港买壳上市，两家公司在股市上都有不凡表现。
郑敦训与刘德树
中化集团的横向经济联合，是一个战略转型的渐进过程。
在郑敦训的起步改革时代，中化思考的问题是中央外贸出口怎样与地方外贸公司划分权责，通过试点“走出去”搞国际化经营。这时的横向经济联合所研究的，是与条条块块的分割企业怎样协同合作，以及中化与中石油、中石化及地方化工进出口公司的相互关系等问题。
在郑敦训管理的鼎盛发展时代，中化研究的问题是综合商社试点的战略定位。这一任务是在后郑敦训时代才在化工板块与化肥板块分别得以完成。
郑敦训的后任是从机械进出口公司调来的刘德树，他是一个比郑敦训更有战略气势，更有铁腕控制力，更具国际视野的企业家。他不仅消除了郑敦训时代很多过度投资的黑洞，而且推动完成了中化的产业化转型。有一段时间，我们公司的第三任董事长，君和律师事务所的潘跃新进入中化国际任副总裁，经常听刘德树大讲中化进入世界500强之后的更高境界：打造中国的GE，再造一个中化。为此，中化居然从美国GE公司挖出了一个管理团队，试图在中国再造一个世界500强企业。这时，中国企业集团收购兼并的能力与技术，已达到与国际接轨的境界。我们后来很多收购兼并的案例，都从中化的经验中有所借鉴。
总之，中化集团是我国最早进入国际竞争的国有企业，从80年代末开始，他们的收购兼并活动很少带有行政色彩，而是在超前推进国际接轨。
中化案例所体现的，是“企业的发展战略与国家的发展战略之间能不能对接，该如何对接”这样重要的问题。这不仅仅是企业家的社会责任问题，更是战略思维的定位问题。
从一个外贸特权垄断的掮客式“官倒”，中化集团艰难转型，冲破了体制性局限，变身为一个真正能够在高端领域与国际经济接轨的世界500强企业，很大程度上靠的就是这种对接。在20世纪80年代就有意实践并成功完成这种对接，中化集团实在是了不起的先驱者。他们比那些忧国忧民且在经济体制改革上与国家政治行为同步取势的企业家，无疑更高一筹。到90年代，企业的战略往往与机会捕捉对应，众多企业家纷纷策划，千方百计将自家企业的战略规划与国家的或地方政府的战略规划靠拢挂钩，眼里盯着的，是政府能给予的相应资源和许可。而到了21世纪初，随着中国经济的崛起，国家战略更多探讨企业未来的重大机会，企业家在战略研究中与国家战略相对接的概率和条件也更多更优了。
若要顺利将公司战略高端提升到国家战略层面，其中最重要的，则是必将面临的如何有效落地的问题。我看过大量的90年代的策划，多是生硬地与国家战略挂钩，导致一个公司的战略硬往国家战略上靠，悬空提升，难以对接，无从实施。这样的空头大战略又往往致命，极可能毁掉企业。像当年南德牟其中的“炸喜马拉雅、放全球卫星、运作航母”等构思，到处编织“国家超级战略”的大故事，都有不切实际与盲目拔高的趋向与偏好，而且导致了南德的败亡。中化的可贵，不仅在于其有国家战略的宏大视野和坚定目标，而且能够脚踏实地、步步为营，切实打造出两者对接的阶梯步骤与实施机制。