对于这样的管理者，下属往往会产生钦佩之情，因为跟着他们干事，能感受到一种高昂的斗志、激情和力量。你想成为这种精明强干的管理者吗？其实，这并非难事，只要你借鉴下面的建议，并经常训练，你会慢慢向精明强干的形象靠近。
在对下属演讲、做报告时，要表现得果断威严，充满震慑力。不管在哪种情况下，讲话都要一是一、二是二，绝对不要含糊。在做决定时，要么不要透露自己的想法，要么鲜明地表达立场和决策，这个时候最忌讳优柔寡断，那表明你心中没底或内心恐惧。
在关键时刻，要挺身而出，做一个英明的决断。这样才能增加你的感召力和影响力。倘若你平时派头十足，到了关键时刻却缩手缩脚，这个反差只会让你成为大家眼中的笑柄。当然，仅仅是果断决策是不够的，因为这不足以打造出精明强干的气质，你还需在工作的一点一滴中包装自己。
与下属交谈时，即使下属处于主动，你处于被动，你也不用担心被对方左右。当下属的意见与你相左，但你认为下属的意见对公司有利时，也不用急着表态，你可以从容地说：“让我思考一下。”这样一方面有时间从容思考和取舍，避免草率定案，另一方面也能增加你的权威形象。
在开始讲话之前，试着整理一下思路，先说什么，后说什么，应该有一定的计划；在会议的最后，抓住机会做总结性的发言，可以让下属觉得你具有深厚的功底；在发言中，使用极其明确的数字，可以让下属觉得你思维周密；在探讨专业话题时，使用通俗易懂的语言，会使下属对你产生好感；点菜时，面对菜单，如果你能当机立断，也能显得你精明强干；在等待约见的人时，手里拿着记事簿翻一翻，可以让人觉得你懂得充分利用时间；在接纳物品时，可以放慢一下动作，这样可以让人觉得你是个从容不迫的“人物”；背着光线面对下属，可以使你的形象看上去更为高大；在重要宴会等场合，与重要人物相邻而坐，可以让下属觉得你能力非凡。
046不到万不得已，不要轻易解聘员工
解聘员工是管理者常见的管理活动之一。对于那些不符合公司要求、与公司价值相违背的员工，该解聘就要解聘，因为他们对公司而言，就是毒瘤，是累赘。但管理者要注意的是，千万不要把解聘员工视为表现权威的方式，不要把解聘员工当成儿戏。若非万不得已，不要轻易解聘员工。
1974年，香港地产建筑业进入了萧条期，大量的建筑工人失业，建筑师们也无事可做，普遍面临着失业的危险。很多建筑公司纷纷辞退员工，但是香港合和实业有限公司总裁胡应湘却不这么做，他对建筑师们说：“当前是行业的困难期，也是我们公司的困难期，请大家原谅我，我不能给你们加薪。如果你们觉得工资待遇低，想离开，我不阻拦；如果你们没有更好的去处，我欢迎你们留下来，大家一起同舟共济，共同度过难关。”
建筑师们听了这番话，很受感动，认为胡应湘虽然在工作上无比严厉，但关键时刻，不轻易抛弃员工，也是一种善良、富有人情味的表现。从那以后，大家忠心耿耿地跟着胡应湘，成为他事业发展的中坚力量。
企业培养一个人才很难，丢掉一个人才非常容易，因此，胡应湘坚持“让员工为企业终身服务”的用人思想，不轻易解聘一个为公司服务多年的员工。当员工表现不尽如人意时，他会像家长一样严厉地指教他，但不忘表达慈爱之心。当员工提出辞职要求时，他首先会反省自己，诚意挽留。这种做法值得每一位管理者学习。
047宁要最合适的，不要最好的
什么样的人才是公司最青睐的？“经营之神”松下幸之助的答案是：“70分的员工才是最好的员工。”为什么松下幸之助这么说呢？因为70分的员工具备可挖掘的潜力，有相当大的提升空间。而且相比90分乃至100分的人才，70分的人才心态上更加谦虚、平和，更容易接受公司的文化。
我们从不否认90分乃至100分的人才所具有的价值，只是对大多数企业而言，提供给他们的薪酬，根本达不到他们的期望值。俗话说得好：“人往高处走。”90分乃至100分的人才，往往心高气傲，稍有不顺就可能跳槽，企业很难长期留住他们。所以，适合的才是最好的。
比尔·盖茨创办微软初期，公司仅有5位年轻人，其中还包括一位刚刚大学毕业的女秘书，她作风散漫，在工作上表现得很糟糕。比尔·盖茨想招一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书，这样他可以不被打扰，从而更好地投入到工作中去。
招聘信息发布之后，应聘者很多。大部分人在简历中自我吹嘘，说自己的学历多高、精力多充沛、经验多丰富。比尔·盖茨对这些应聘者毫无兴趣，反倒对一位42岁，家里有4个孩子的女士产生了兴趣。这位中年女士以前从事过短期的文秘工作，还从事过档案管理和会计工作，但是每份工作都干得不长，后来一直在家操持家务。
比尔·盖茨看完她的简历，立马眼前一亮，他非常肯定地说：“打电话给她，她被录用了。”他的决定让同事们疑惑不解，为什么要录用这位女士呢？比尔·盖茨表示，公司在创业初期，内务管理方面的事正是他所欠缺的，这位年龄42岁的女士比起20多岁的年轻人，稳定性更好，而且操持家务多年，有内务管理的经验，是4个孩子的母亲，对家一定有浓厚的感情，这种家庭观念一旦在工作中发挥出来，对公司的发展将起到非常重要的作用。从那以后，这位女士就成了比尔·盖茨的女秘书。
事实证明，比尔·盖茨的选择是正确的。这位中年女士上任后，对年仅21岁的董事长比尔·盖茨给予了非常大的帮助。比如，每次出差前，她都会督促比尔·盖茨提前15分钟到达机场。每次比尔·盖茨出差到外地，她都会在行李箱里准备一条毛毯，以便盖茨晚上睡觉时保暖。她把公司的每一项工作都看作家务，而且对每件事都投入感情，为此深得比尔·盖茨的赞誉。
阿里巴巴CEO马云曾经说过，不合适的人才，即使能力再强，他也不会要。用这种人才，就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，完全不匹配。企业选择人才，宁要最合适的，不要最好的。用最好的人才，对企业而言是一种浪费，况且很多时候，最好的人才，不一定能干出最好的工作成果。反倒是最适合的人才，往往会拿出让企业称心如意的表现。
048用人是用来做事，而不是投老板所好
很多人抱怨：为什么踏实肯干的人往往得不到重用，而溜须拍马、不干实事的人却被老板器重呢？于是他们绞尽脑汁思考：怎样才能投老板所好？这种心理不得不让管理者反思：“我有没有过分重用投自己所好之人，而轻视踏实肯干的员工？”
管理者也是人，也希望被员工重视，当员工投其所好时，管理者自然高兴，自然更容易接受他们。从管理学的角度来讲，领导者确实需要维护自己的权威性，让员工与自己保持一致，这是团队发展的需要。但这并不意味着重用投老板所好、却不干实事的人，而轻视踏实肯干的员工。
作为一家企业的管理者，一定要清楚一点：招聘员工过来，是让他们干实事的，而不是让他们来逢迎拍马的。如果你见谁对你说好听的，就重用他，而不考虑他对企业所做的贡献，那么无形之中，你就很容易伤害那些真心为企业付出的员工，会使他们感到不满，影响他们工作的积极性。
所以，管理者一定不能误解下属的角色。要知道，你雇佣下属过来是为你创造业绩的，而不是雇来愉悦你的。因此，不要根据员工与你关系的亲疏程度来使用人、提拔人、奖励人，而要根据员工对企业的贡献来评估员工，并给予相应的奖励措施，激发员工真干事、干实事的积极性，这样企业才能充满积极上进的工作氛围，这样的企业才是有希望的。
049用人不可凭个人一时之喜恶
在企业用人时，有些管理者往往习惯于使用看得顺眼、与自己关系较好的人，而不愿意使用看起来不顺眼、与自己关系一般的人。他们选用人才的标准不是能力，而是关系的亲疏、个人的喜恶。这就很容易导致人才得不到重用，而庸才却被放在重要的位置上，致使工作无法顺利展开，企业经营难以维持下去。
优秀管理者在用人的时候，往往懂得“唯才是举”，即只要是有才能的人就重用。这样不仅保护了人才的积极性，使企业本身充满活力，重要的是能使企业的员工目标一致，精诚团结。日本“经营之神”松下幸之助非常赞同“唯才是举”的用人策略，他发现人才后，往往会破格提拔。他认为，只要选对了人，公司就会繁荣发展。
在日本企业界，职位的升迁要看资历，破格提拔人才会遇到很大的阻力。因此，松下幸之助在提拔人才时，往往非常慎重，首先，他会和资历较老的员工进行沟通，让他们赞同和提携新人。在松下幸之助看来，如果你不和资历老的人商量，而自顾提拔新人，等于忽视了那些资历老的人，容易打消他们工作的积极性。
之后，松下幸之助任命新员工，他还会让资格最老的员工代表全体员工向那位新员工致贺词：“我们发誓服从新课长的命令，勤奋地工作。”这样做，是为了提高新任课长的威信。松下幸之助强调，在提拔人才时，重要的是不能有私心，必须以个人能否胜任这份工作为依据。哪怕你曾讨厌过他，也不能因为个人恩怨而打压他。只要他是有才能的人，就应该加以提拔，这才是公平公道的做法，也必然会赢得下属们的理解和支持。
050求全责备是用人大忌
人无完人，能力再强的人也有缺点与不足。关于这一点，管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中也有过论述：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找‘各方面都好’的人，结果只能找到无能的人。”
古往今来，大凡有见识、有能力的人，往往有着与众不同的个性，他们能力突出，但缺点也明显。比如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人往往不拘常规；意志坚定的人往往固执己见；雷厉风行的人难免考虑不周……对于这些人，如果管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，不仅得不到优秀的人才，还会把公司的人才逼走。如果管理者不求全责备，能容人之短，量才受用，那么他们就会给公司做出大的贡献。
许清俊是台湾万有纸业股份有限公司的总经理，他成功的重要原因是善于用人。他不喜欢用所谓“老实”、“听话”的人，而是重用那些既有真才实学，又能开创新局面的人。尽管这些人身上有些“毛病”，管理阶层对其争议很大，甚至还有人反对，许清俊也会坚决使用，必要的时候还会委以重任。
硅谷流行一句话：“边干边学，边败边学。”对于犯错的、失败的员工，管理者采取宽容的态度，试问，硅谷怎么能不成功呢？要知道，员工在执行的过程中，由于种种意想不到的原因，难免任务完成得不够出色，偶尔出现失误也是情有可原的，没有必要小题大做。正确的做法应该是，用宽容心来包容，帮员工分析失误的原因，总结经验教训，避免再犯同样的错误。这样才能鼓励更多的人才冒尖，施展才华，建功立业。
051要管头管脚，不要从头管到脚
麦克是一家公司的老板，他每个月都会与员工核对公司的账目，每次他都会对财务经理克莱姆说：“现在，我们来核对公司这个月的账目余额，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过150000美元或那一栏超过3700美元时，或者当这两部分加起来超过……”
经过一个半小时的核对，麦克才清楚公司的账目有没有错误，预算有没有超标，清楚每一笔费用开支用在什么地方。但事实上，他只需要对克莱姆说：“每个月的财务报表出来后，你把收支、余额、重大花费等几个项目制作出一个表格，然后交给我过目一遍就可以了。”
很多管理者像麦克一样，希望对公司的事务了如指掌，当他们布置任务之后，希望员工按照他们交代的方法去做事，为此，他们时不时会监督一下，表现得不太信任员工。殊不知，这种从头管到脚的管理方式会产生很多弊端：过多的指点，让员工无所适从；员工总是在你的指导下做事，一旦没有你的指导就不会做事了，这样他们永远都无法成长，永远得不到锻炼；工作的自由度大大降低，自身的工作量反而增加。
杰克·韦尔奇在通用电气公司担任首席执行官时，有一次，公司组织登山活动。活动前一天，他给公司的高层管理人员做了一次有趣的培训游戏。那天他给每个参与者提供了一顶耐克帽子、一双耐克鞋子。然后问大家：“为什么今天给大家发帽子和鞋子？”
大家说：“为明天的登山做准备。”
韦尔奇又问：“如果我还发衣服、乃至内衣内裤给你们，你们觉得怎么样？”
大家不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，那样感觉怪怪的。”
韦尔奇说：“对了。你们不想要，我也不应该给你们。其实，管理的道理就在于此，要管头管脚，但不能从头管到脚。这样，管理才会变得越来越简单。”