书城管理一个小公司老板的日常管理
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第31章 授权管理:管头管脚,但不要从头管到脚(3)

其实,领导一个团队、管理一个企业,和带领一个球队的道理一样,领导者就像球队的教练,一定要学会正确地用人,把相应的工作授予给对的人。如果你能把每一个员工都安排在正确的位置上,让每个员工做他擅长的事情,那么每一个员工都能发挥出最大的价值,团队的战斗力就会无比强大。

每个员工都有自己的特长,作为领导者,对待员工不能求全责备,而应该根据他们的特长进行授权,这样才能让他们做自己擅长的事情,他们的能力才能更好地发挥。在这方面,刘邦就做得非常好。

刘邦的成功,与3个重要的下属有直接的关系,他们分别是韩信、萧何、张良。对于这3位下属,刘邦做到了用其所长,根据他们的特长进行授权。

在长期的征战中,刘邦渐渐发现韩信是带兵打仗的料,在用兵方面,堪称一绝,于是他果断地把兵权交给了韩信。

刘邦发现萧何心思缜密,为人处事谨慎小心,于是把粮草等后备物资的筹划、运输工作交给萧何,让他保障前线士兵的粮食供给,为前线提供物资支援。

刘邦发现张良足智多谋,称得上是运筹帷幄的高手,于是把出谋划策的重任交给了张良,让他做自己帐下的第一谋士。

刘邦的用人之道告诉我们:要善于发现下属的特长,并针对他们的特长进行授权和安排任务,这样才能把它们的优势充分利用起来,为实现企业的大目标所用。当下属的特长得到了发挥,他们的自信心、积极性、创造性都会得到有效的激发,这样下属就会变得越来越优秀。

那么,怎样才能发现人才的特长呢?这就需要领导者实现对人才的相关信息进行了解,比如,了解他们的教育知识背景、兴趣爱好、专业特长、工作经历等。只有用心地去了解,才能发现人才的闪光点,才能避免授权给错误的人。

1981年底,已经成为PC机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃,坚定地认为微软公司不仅能开发软件,还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好,但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才,可是在市场营销方面却人才匮乏,这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。

这个时候,比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙,经过四处打听,最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上,此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验,于是他把汉森引入微软。

当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心,因为汉森虽然是营销专家,但是对软件一窍不通。而盖茨认为,汉森虽然不懂软件,但是在公司广告、公关、产品服务,以及产品的宣传与推销方面,能起到十分重要的作用。

汉森进入微软之后,在营销方面得到了盖茨的大力授权,他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下,微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现,不论是哪种类型的产品,都要打出微软的品牌。不久,微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知,微软的产品也迅速被人接受,其市场占有率也迅速得以提升。

员工擅长做什么事情,你就把他擅长的工作方面的权力授予他,让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。

授权给有相关特长的员工,其实在某种程度上来看,也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森,是因为汉森是一位营销专家。同样的道理,在你的企业和团队中,也有一些人才是某方面的专才,如果你能发现他们的专业优势,并大胆地授权给他们,他们可能会给企业带来巨大的效益。

科学分配任务,把正确的事情交给正确的人

在我们身边,经常会看到这样的管理者:他们整天到晚忙忙碌碌,时间一天天过去,却没忙出头绪,没有忙出成效。该解决的问题没有解决,团队的各项工作都卡在他们手里,而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙,他们却不领情,认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时,他们却振振有词:“做事要慢慢来!”

遇到这样的管理者,不知道是企业的悲哀,还是员工的悲哀。这样的管理者通常不知道:身为管理者,最该做的是什么。他们不知道,管理者是通过分配任务、指挥别人来做事的,而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说,忙不是他的功劳,忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查,促成团队目标达成,这才是管理者的本职工作。

不可否认的是,不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作,但对工作的情况、对下属的优势不完全了解,经常把工作分配给不适当的人去做,结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后,他们往往卷起袖子,亲自去做。这样一来,既浪费了时间,又浪费了人力物力,而且还会打击下属的积极性。那么,怎样分配任务最好呢?要注意什么呢?下面我们就来介绍一下分配任务的几大要点:

(1)要点1:选定工作

在分配工作之前,要认真考虑:什么样的工作需要委派给下属去做?这些工作有什么特点,难度怎么样?如果没有搞清楚这些问题,不要轻易委派工作。

关于这一点,需要注意的是:有一种叫做“热土豆”式的工作是不能轻易委派出去的。什么叫“热土豆”式工作呢?它指的是重要且紧急的工作,这类工作要求管理者马上去处理。另外,非常保密的工作也不适合委派给下属。

(2)要点2:选定能够胜任的人

原则上讲,你可以把任何一项工作,交给任何人去做。但是在企业管理中,我们追求的是管理效率,员工追求的也是执行效果。因此,你应该选定能够胜任工作的人,这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果,下属在出色完成任务之后,也能获得成就感。

要想快速地选定能够胜任某项工作的人,就要求你平时多花时间去了解下属的能力。比如,你可以要求下属通过书面形式,把自己的优势、喜欢做什么工作都写下来,以便你去了解他们。当然,你也可以经常和下属沟通,多观察下属,这样也便于你了解下属的能力。

举个例子,你可能知道某个下属打字速度很快,完成同样一份材料的录入,他的速度远远快于他人,而且出错率很低。这样一来,当你有一些材料需要急用时,你可以把录入的工作交给这个员工。反之,如果你不知道谁打字快,随便把这项工作交给一个下属,而他恰好不擅长录入,那么不仅耽误了时间,还会影响你的正常工作需要。

(3)要点3:委派工作的时间

同样是一项工作,什么时候委派给下属最合适呢?很多管理者不注意这一点,往往喜欢在上午委派工作,结果,员工原本可以按部就班进行的工作,完全被打乱,还会损害员工执行任务的积极性。为什么会这样呢?

因为一般来说,员工往往会在早上上班时,就想好了一天要做的事情,他们带着计划来到办公室。一上班,还没做几分钟,就接到了新任务。这个时候,他被迫改变原定的日程安排,工作的有限顺序也要调整。他们的内心会产生一种莫名其妙的烦躁,这会影响员工执行的积极性。

那么,应该在什么时候委派工作呢?除非紧急性的工作,管理者应该在每天下午或快下班时委派工作,让员工第二天来处理这些工作。如此一来,第二天员工就可以全身心地处理你委派给他的工作。

(4)要点4:委派工作的方式

怎样委派工作也是要注意的。有些管理者喜欢通过第三者传达委派的任务,而不是当面向员工交代,这样一来,经过一道中转,有可能发生信息传递误差,导致执行者错误理解领导者的意图。而且这种委派工作,会让被委派者觉得领导者不重视自己,容易影响他的积极性。因此,管理者最好面对面地委派工作,这样下属有什么疑问,可以当场提出来,便于沟通和交涉。当然,留便条、写邮件委派工作,也是不错的方法,但不会给下属深刻的印象。

(5)要点5:委派时要做的事

在委派工作时,你不妨告诉下属:你为什么要把这项工作交给他,向他指出他有某项特殊的才能,适合完成这项工作,这样可以表达你对他的信任和赏识,有利于激发他的积极性。同时,你应该让下属知道,这项工作的重要性,完成这项任务,对公司的直接影响,让他意识到肩负的责任。

在委派工作时,你有必要解释一下工作的性质和目标,向下属交代一些相关的信息,告诉下属:这项工作要做到什么效果,什么时间完成,在这个过程中向谁汇报工作进程,等等。

最后,一定要记得用肯定的语气对下属说:“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。

授权之后不要忘记检查,监控并不代表不信任

说到“授权”,给人的感觉是放弃控制,放任不管,让被授权者全权负责。其实并不是这样,授权不代表放任不管,授权离不开事后检查和监督。日本“经营之神”松下幸之助认为,领导者在管理中,必须遵循“授权+控制”的原则。如果不授权只控制,那么局面将会变成一潭死水;如果授权之后不加控制,后果将会是四分五裂。关于这一点,有一个特别典型的案例,对很多小老板都有启发。

有位先生在2001年创办了一家企业,在十余年间,公司从原来的一家变成了8家,经营规模越来越大。在这个过程中,他已经变得越来越力不从心,因为他的个人精力有限,无法管理8家企业。为了让自己从日常管理中解脱出来,做更多的事情,比如,他想开更多的分店,于是他让自己的亲戚加入自己的企业。他让自己的哥哥管一家分店,让自己的嫂嫂管一家分店,让自己的妹妹管一家分店,让自己的表哥管一家分店……

开始的时候,他手把手地培训这些亲戚,等他们上手之后,他就开始完全放权,让他们全权负责店面的经营管理。在这期间,他从来不过问分店的事情,也不要求亲戚们向自己汇报工作,更没有走下去检查工作。因为他觉得都是自己人,没必要去检查,相信他们会用心做好工作。

然而,3年时间过去了,大家产生了不少矛盾与误解,亲戚们纷纷离开公司,自立门户,而且把分店的重要员工也带走了。一时间,各分店一下子垮掉了。面对这种情况,他不得不重新沉下去做管理。一边忙着进货,一边忙着招聘员工。

这时他才真正发现,原来店内的很多制度都是白纸一张,员工工作作风散漫,对公司抱怨不止,不断有员工流失,客户的投诉也此起彼伏,业绩快速下滑,顾客不断流失,甚至很多工作都无法继续开展下去……

这样的案例在我们生活中并不少,出现这种情况,根源在于老板放权之后没有检查和监督,导致授权后失控,最后企业管理混乱。

管理者要认识到一点:授权之后,如果从不过问、不干涉,就叫做弃权。授权就是授权,根本不是弃权,作为管理者,必须关注进程、关注成果。有些管理者在检查和监督下属时,让下属产生了不被信任的感觉,甚至感到压力巨大。

有一位被派驻在北美市场的高级业务主管表示:“老板很‘关心’我,经常派人来视察工作,而派来的人,每次都会召开主管会议,并让我们汇报业务发展的近况,那种威风凛凛的样子,让我想到了古时候皇帝派下去视察工作的钦差大臣,就差八抬大轿、敲锣打鼓、前簇后拥了。”

从这位主管的话中,我们可以感受到他所承受的压力。这种压力的产生,与老板检查和监督的方式不当有直接关系。那么,到底该检查到什么程度,监督到什么程度呢?对此,松下幸之助先生做得卓有成效。

在放权之后,松下先生既能让被授权者发挥主观能动性,又不至于使他们完全脱离控制而发生重大的失误。他有一条著名的授权监督理论——60%智慧,即放60%,管40%。他通过特定的程序选出被授权者,使对方主动要求领导者的指导,这样既发挥了他们的积极性和创造性,又化解了检查和监督导致领导者与下属之间产生的不信任和猜疑。

在企业管理实践中,不少管理者经常感叹:任务布置下去之后,总有下属拖着不办,推一推,动一动,有些下属推都推不动。其实,出现这种现象,问题不在于员工,而是由于管理者监督不力导致的。如果管理者在布置任务之后,提出要求、任务完成期限,并有严格的检查和监督机制,那么就能彻底打消下属的侥幸心理和拖延心理,促使他们快速高效地完成工作。

有一位成功的企业家对授权做了很好的诠释:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,责任就是谁的,就什么也不管了。一定要考虑整体局势,进行控制,相互照应。这样,被授权员工的智慧才会获得增长,才能有足够的力量去完成授权任务。”对于授权的事情,你可以放手不管,但是不能撒手不管,对于授权之后,下属完成该工作的情况,一定要定期检查和监督。

高明的管理者,在授权之后懂得在恰当的时刻,选择最恰当的方式,使自己随时掌握工作的进程。当他们发现下属执行跑偏时,会用恰当的方法把跑偏的马拉回到正确的轨道上来。形象地说,这就叫做“扶上马,送一程”。通过“送一程”,确保被授权者在执行中取得更好的成效,保证授权的成功。这就要求领导者在授权之后,不只是对下属说:“现在,你可以放手去干了。”还需要管理者告诉下属:“如果有需要,就来找我吧!”