书城管理一个小公司老板的日常管理
20691100000027

第27章 财务管理:搞不懂财务,就当不好老板(2)

行军打仗要有勇有谋,经商做生意或理财投资,同样需要核算成本,降低投入。就市场投资来说,不同的人投资有不同的投资需求。有些人投资是为了升值,风险承受能力较强,可以购买股票,或投资实体产品;有些人投资是为了保值,风险承受力较弱,可以购买理财保险或基金。但要记住的是,无论你的风险承受能力如何,你都应该把保本作为投资的底线。任何时候,盲目地投资,置成本损失于不顾,都是愚蠢的做法。

聘用一名优秀的财务主管

作为老板,每天都要面对复杂的经营管理工作,应对各种难题和挑战。只是个人的才能和精力往往是有限的,“光杆司令”未必能应付复杂多变的工作,将每一笔账都算得清清楚楚。如果老板身边有一名优秀的财务主管,那才是如虎添翼。

优秀的财务主管,往往是一个企业的财富。他能够成为管理者的左膀右臂,对整个公司的财务工作发挥有效地协调、提醒、补充作用。作为老板,在激烈的竞争中扮演的角色,不仅是让自己始终以高姿态站在企业的最高处,还要打造一个强有力的“嫡系部队”来为自己保驾护航,财务主管自然不可或缺。

管理者没有精力和时间去管控企业的每一位员工,也不能把企业的一切事物都揽入怀中。给自己配好副手,不仅能得到好的参谋,更能利用他们去管控几十人、几百人甚至上千人。管理者不用是全才或者专才,只用当一名帅才,去管理庞大的经济王国即可。

长江集团的巨大成功,很大程度上得益于李嘉诚招揽的智囊团。李嘉诚说:“假如今日没有那么多人替我办事,我就算有三头六臂,也没有办法应付那么多的事情,所以成就事业最关键的是要有人帮助你,乐意跟你工作,这就是我的哲学。”在长江集团有“两大元老、三驾马车”的说法。

两大元老,即长江集团的另外两位合伙人——盛颂声和周千和。盛颂声是管理能手,负责生产工作;周千和是会计能手,管理财务工作。三驾马车指后起之秀霍建宁、周茂年、洪小玲。霍建宁擅长理财,主要负责财务策划;周茂年由李嘉诚从小培养,全面负责房地产发展业务;洪小莲则一手撑起集团楼宇销售的重任。正是有这一大批高端人才的辅佐,李嘉诚才能在一次又一次的商战中大获全胜。

可以说,长江集团的成功,与这几位优秀的财务主管的付出是密不可分的。有些老板自尊心非常强,如果发现主管比自己能力强,心里会非常不舒服。聪明的老板则有海纳百川的胸怀,他们总是有办法让那些比自己能力强的主管,在自己手底下心情舒畅地工作。广告大师奥格威:“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。如果你永远聘用不如你的人,我们就会成为侏儒公司。反之,如果你永远聘用比你高明的人,我们就会成为顶天立地的巨人公司。”管理者不聘用优秀的财务人才,公司将止步不前,在激烈的商战中,这就意味着退步。

阿里巴巴的总裁马云说过:“一个创业者一定要有一批朋友,这批朋友是你这么多年来用诚信积累起来的,越积越大。”在阿里巴巴的成功历程中,曾经历过弹尽粮绝的危难时期,但是一个人的出现让阿里巴巴起死回生,这个人就是马云一直欣赏的CFO(首席财务总监)——蔡崇信。

蔡崇信是什么人物?他为什么能挽救阿里巴巴呢?这就要从蔡崇信的背景说起。原本蔡崇信在瑞典AB投资公司担任副总裁一职,他代表风险投资公司和马云谈投资,结果被马云的魅力征服了,临阵倒戈,跟着马云创业,在阿里巴巴做了财务总监。蔡崇信作为一名风险投资专业人士,他的加盟不只是给马云带来了一个财务人员,更是带来了一张“金融网络”。因为蔡崇信长期在香港工作,在香港有很高的知名度,所以,他加盟阿里巴巴马上引起了香港投资界的关注,阿里巴巴的人气,随着蔡崇信的加盟也骤然猛增。

这就是一个优秀的财务主管所带来的巨大效益。然而在很多小公司,老板们往往出于各种考虑,不愿意任用那些有棱角的、能力超过自己的财务人员,盲目认为他们会打破公司的内部平衡,结果造成财务状况一塌糊涂的尴尬局面。

殊不知,聘用一名优秀的财务主管,关系到公司发展大计。对于开放式运作的公司,一个平庸的、能力低下的财务人才,很可能伤害到整个公司的利益。所以,老板一定要有准确的眼光和宽广的胸怀,及时聘用和挖掘优秀的财务人员,并让其成为自己的左膀右臂。

用严密的制度堵住一切财务漏洞

有人说:“堵住财务漏洞的最好办法,不在管人,而在制度。”一个好的老板要学会放风筝。风筝的这头是老板,风筝的那头是员工,而连接老板与员工的那根线,则是制度。

霍布斯在其著作《利维坦》中指出,“制度”被视为约束个人的自利行为、防止社会落入自然状态的重要手段。这并不难以理解,在一个相对约束的集团人里,每个人都愿意获得更多,但是获得不能建立在他人的损失之上。现代社会已经摆脱了丛林法则,而摆脱的方法就是通过制度的制定。

以加尔布雷斯和缪尔达尔为代表的后制度主义者,在旧的制度主义的基础上,提出了一种替代新古典“经济人”假设的“规则人”假设。他们认为,大到国家财政,小到民营企业,按照既定的规则和制度行事,才是防止一切财务危机的根本办法。

真功夫是知名的中式快餐品牌,至今已有16 年发展历史。它是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。它是由两大创造人合伙创造的,一个为蔡达标;另一个为蔡达标前妻的弟弟,两个人分别为真功夫公司的两大股东。之前的两个人的合作还是非常顺利的。但是后来,蔡达标与妻子离婚,妻子自动放弃股权的25%,但是后来她不甘心放弃股权,状告蔡达标,想要回当时的股份。随后,其弟也开始上告蔡达标,并要求公开真功夫内部的财务账册。2011年蔡达标被捕。在此后不久,公司用于存放公章、财务章的两个保险柜被盗,从此内斗开始进入白热化的状态。

显而易见,真功夫公司经过此次内斗,必定元气大伤。因为,发生在内部的战争,最容易在企业当中,如果有人用心险恶,欺骗上级,上级领导往往不能轻易察觉,很容易上当,这样,内部敌人在下面作威作福,最终会造成巨大的损失。

可以说,财务管理上的人情化、虚拟化,导致了企业内部的分化和紊乱。一个企业必须要有严密的制度体系,例如人事制度、财务制度和考评制度。制度的存在就是为了限制下级和上级的行为,让他们不能够为所欲为,从这个角度讲,财务制度才是最核心的制度。这时候,老板的作用更像是一个看不见的手。当制度太过紧绷,让员工喘不过气来的时候,老板就适当松松手;当员工飞得太高,老板就拉拉绳子,不要让线断掉。老板不需要亲自去管每一分钱,也不需要时刻调整制度、制约员工的行为,老板所要做的就是在适当的时候采取适当的手段,保证财务收支的基本平衡。

企业管理最忌讳的就是差不多,员工的工作要求是怎样就是怎样,如果处处都是差不多,企业的财务漏洞只会越来越大。对于老板来说,越是模棱两可的环节,越不能打马虎眼,因为这些地方往往最容易出问题,只有尽早实现财务制度的严密化,才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。

从专业角度上来讲,财务制度化的前提是目标本身一定要清晰,可量化,即可度量,可考核,可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的,所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化,检查工作比较费时费力,但这并不能成为我们拒绝制度的理由。

李明是一家塑料生产企业的生产部经理,自企业成立以来,废品率便一直居高不下,而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题,这直接造成公司上半年的财务危机。为了改变这一不利的局面,他亲自解决客户的投诉,并试图找到财务危机背后的根本原因。

通过收集的数据显示,超过80%的客户不满意的原因是塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后,李明便亲自来到了生产车间,然而询问了几名员工之后,他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定,但为了降低废品率、提高利用率,对于那些不太明显的杂质和污点,质检人员也就睁一只眼闭一只眼。

什么样的杂质、污点才算明显,什么样的才算不明显呢?显然每个员工的衡量标准都不同,正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情,越应该制度化,找到问题根源的李明,马上细化了生产制度,要求杂质、污点的直径等于或大于1mm的产品均视为废品,为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子,以方便大家贯彻执行。

事实证明,李明的这种做法是十分明智的,原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化,有明确详细的条款可循,这样一来不仅保障了产品的质量,也避免了公司财务亏空的扩大,实在是一举两得。

任何一个企业在财务管理上,都存在相对模糊的区域。作为老板,千万不能任由这些事情模棱两可下去,一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作环节,硬制度不好管控,不妨采用软制度,即借助客户满意度打分的方式来进行工作监督和检查。

合理安排经费预算

有人说,经费预算就像一根缰绳,抓紧了它,才能确保公司的整个发展方向不跑偏。在现代商业体系中,经费预算是不可忽视的重要一环。有些企业在财务预算管理过程中,急功近利,争做“短跑冠军”,不愿做“长跑健将”,导致预算指标与企业长期发展战略不相适应,最终给企业带来了不可估量的损失。

目前,国内的很多企业只是把经费预算作为调节管理者意向的手段,而不是实现企业发展战略的工具,这是十分可悲的。许多企业的预算管理效果并不理想,预算的编制和实施也没有起到提高效率、渗透企业战略目标的作用。一些老板没有长远的发展目光,在他们看来,在预算保证书上摁个手印,责任状上签上名字,基本上就万事大吉。有些企业的业务招待费、会议费支出相当庞大,表面上每年有预算,其实年年在上升、在超支。

事实上,很多企业往往不是倒在了艰难期,而是垮在了顺境时的狂妄自大中。这是有原因的,前期积累的资本和成功经验使管理者们由自信变得自负,进而促使他们制定了自身实力无法支撑的扩张战略及经费预算。妄图一口吃成大胖子,以致最终马失前蹄,巨人集团的史玉柱就曾犯下过这样的错误。

1993年,巨人集团得益于所推出的M-6405桌面系统、中文笔记本电脑等多种产品,而获得了36亿元的年销售业绩,成为当时仅次于四通公司之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱也因此被评为“年度中国十大改革风云人物”。同年,广东房地产大热,珠海也在修建大港口、跨海大桥、大机场,史玉柱就此判断,珠海将来会成为深圳那样的国际大都市,于是决定建一座巨人大厦。从最开始计划盖18层,到后来的38层,再到后来的54层、64层,最后史玉柱在开工典礼上竟然说:“巨人大厦要盖72层。”他想把巨人大厦建成中国第一高楼。

对于这样的决策,《经济观察报》是这样评论的:“只有1亿流动资金的史玉柱,却要建造一个总预算12亿的巨人大厦,这注定是一个过热的举动。”史玉柱表示,当时他没有申请一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑着。到了1996年,巨人大厦在建造中资金告急,史玉柱不得不把保健品方面的全部资金调去用来修建巨人大厦,结果导致保健品也因资金严重不足而陷入绝境。

1997年初,巨人集团又出现了严重的财务危机,在外的3个多亿应收款由于资金断流而无法收回,建至地面3层的巨人大厦被迫停工,而购楼者纷纷要求退款。最终,史玉柱成为负债25亿元的“中国首穷”,这一状况直到4年后才有所改变。经过商场的一番风雨洗礼、痛定思痛,史玉柱认真反醒了自己,吸取了教训,这才创造了今天的辉煌事业。

史玉柱之所以在企业的壮大道路上铩羽而归,最主要的原因在于:他没有从企业的经济现状和生存环境出发,合理地安排经费预算,以至于造成入不敷出、财务失控的局面。

老子曰:“知人者智,自知者明。”聪明的人,明白资金有几斤几两,也知道什么时候该听别人的意见,什么时候该坚持自己的主张,他们的脑袋永远是清醒和理智的。他们充满自信,但是绝不会认为自己无所不能;他们知道自己的优点,也清楚自己的弱点,这才是一个老板应该具有的成熟。