书城管理别让制度毁了你的团队
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第11章 别指望人人自动自发,有效监督才能为制度保驾护航(2)

艾米还补充道:“对方问我,您是否希望在演讲的时候,听众手中都拿着你的材料。我告诉他,你通常是这样做的,但是这是一个新的演讲,我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲,你可以给对方打电话,我这里有他的电话,你可以记下来,随时跟他联系……”

听了艾米的一番话,富斯特彻底放心了。

富斯特故事充分说明,一流的执行必须有一流的监管。要想员工执行到位,管理者就要做好管理和监督两项工作,管理表现为向员工布置合适的任务,监督表现为及时了解员工的工作进度,帮员工查缺补漏,避免遗忘重要事件,造成不必要的麻烦。

上面案例中,富斯特在琳达身上监督不够,导致执行出现了问题。但是在艾米身上,由于艾米本人是一个做事细心的员工,因此,福斯特监管工作轻松许多。但这并不意味着福斯特的监督是多余的,因为并不是每个员工都像艾米那样考虑周全。通过有效的监督,可以及时发现下属执行的情况,及时发现问题,避免出现重大差错,这是确保工作顺利持久开展的重要保证。

莫让问责走过场,落到实处是关键

问责是一种监督机制,它的意义在于及时了解员工的工作进展,尤其是在员工的工作出了问题之后,问责可以了解问题出在哪里,是什么原因导致的,以便及时制定解决问题的策略。因此,问责应该讲究实效,千万不能做做样子、走走过场,害怕得罪人。否则,问责就失去了意义,还不如不问。这一点在美国甲骨文公司就有很好的表现。

美国甲骨文股份有限公司是世界上最大的软件公司,也是一家进入中国的软件巨头。公司的创始人Larry Ellison谈到公司的内部管理时,频频提到授权机制与问责机制。他表示,通过授权可以有效地调动员工的自主性,使员工承担自己的岗位责任。通过问责制可以约束员工,对员工做好监督工作,使公司能够掌握员工工作的进展情况。

如果员工在执行任务、落实制度方面出了问题,甲骨文公司的管理者会对当事人进行问责。这种问责绝对不是走过场,而是动真格的。一旦发现问题出在员工自己身上,公司将会对员工进行处罚,绝不纵容。

问责的核心内容是“问”,这种问本质上是一种监督和了解。问责时,管理者要有打破砂锅问到底的决心,要把责任弄明白。问责时,管理者要考虑到权责对等,员工有多大的权力,就要承担多大的责任。问责对应的是责罚,而且责罚要落到实处,不能光打雷不下雨。

在问责的时候,管理者首先要问执行者,即工作的负责人。遵守公司制度、服从命令,在规定的时间内完成任务,这是每一名员工都应该做到的。如果员工没有做到这些,导致工作出了问题,那么管理者就应该追究其责任。

问完员工,管理者还应问自己。员工的工作出了问题,其直接上司有不可推卸的责任,是不是用人不当,或分配任务不当导致员工无法胜任?还是上司疏于管理,监管不力导致问题超出了可控的范围?对此,管理者应该问责员工的上司,如果你自己就是员工的上司,那么你要进行自我反省,并针对自己存在的问题与不足,承担相应的责任。做到这点,管理者的问责才能让员工心服口服。

监督是执行的保障

在企业管理中,很多老板把任务交代给员工之后,就认为万事大吉,他们不去过问,不去监督,等到后来发现员工执行不到位时,又来责怪员工:“我当初是怎么跟你说的?你怎么把事情办得这么糟糕?你不懂不会来问我吗?”就这样,员工不得不返工,耗时耗力,关键是受打击。

一天,张老板对市场部的小胡说:“我这里有一个市场推广任务交给你,一个星期之后将计划书交给我……”然后,张老板和小胡针对这个市场推广计划谈了一个多小时,向小胡交代了诸多背景资料、推广的目标群体,权限范围等等,讲完之后,张老板习惯性地问了一句:“清楚了吗?”

小胡拍着胸脯说:“清楚了,你放心吧,我马上去做。”

小胡回到办公室,就按照自己理解的那样做,他一边做一边感受着老板对自己的器重,他很认真地做了一个星期,期间不断地修改,做完之后还非常得意,以为做得很不错。

在这一个星期之内,张老板从未过问小胡的计划书,更没有与小胡针对他所做的计划书展开进一步的讨论。一个星期后,小胡自信满满地将自己的计划书交给张老板,满心欢喜地以为会得到表扬,却不料张老板看了他的计划书后,生气地嚷嚷道:“你怎么做成这样子呢?完全和我想的不一样,如果你有不懂的地方,可以向我汇报啊!”

不少管理者把任务布置下去之后,就等着员工汇报工作进展。殊不知,真正有效的执行离不开双向沟通和反馈,既要求下属向上司汇报,也要求上司主动走下去,去了解员工的执行情况,及时发现员工执行中存在的问题,给予指点和帮助,这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。

IBM前总裁郭士纳曾说过:“员工不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓:管理者主动去检查和监督,是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好,能力再强,也需要管理者的监督。没有监督,工作没有执行到位,出了大问题,到时候就悔之晚矣。

为什么很多企业存在“半截子”工程?因为管理者把任务布置下去之后,就认为已经把工作分解了,但是执行的效果怎么样呢?由谁负责检查和监督呢?工作进展情况如何呢?这些问题都不得而知。这就致使企业的战略目标沦为口号,对企业的发展毫无益处。与之不同,有些管理者懂得定期或不定期地检查和监督,使员工的头脑中时刻有一种制度的约束感,从而促使他们严格地执行任务。

用事实堵住发牢骚人的嘴

任何企业都会存在这样一些员工,他们似乎特别喜欢抱怨,一点小事就能让他们喋喋不休。他们把大量的精力都放在一些鸡毛蒜皮的小事上,自己的本职工作却往往不能很好地完成。对于这样的员工,管理者需要拿出一些魄力来,用强有力的事实让他们哑口无言。

浙江华立集团董事长汪立成说:“做生意,我们只信奉一点,只做不讲,或者多做少讲。我们只用业绩说话。”同样,对于管理工作,管理者也应该用事实说话。如果员工素来有爱抱怨、爱发小脾气的性格,管理者则不要与其浪费唇舌。事实具有超越一切的说服力,说得越多,越肤浅;埋头做事,问题就能迎刃而解。

当一个员工抱怨薪水过低时,管理者可以把他调到薪水高的职位,用实际工作说服他,薪水的高低与能力的大小成正比;当员工抱怨得不到升迁时,管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作,用工作业绩来告诉他,升迁并不是靠运气获得。总之,企业中出现抱怨在所难免,管理者一条条反驳,只要把事实摆出,道理就显而易见。

全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司,就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。1993年,刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的、年产量不过两万台窗式空调的生产线。但是,格力人有一个大梦想,那就是缔造全球领先的空调企业。二十年来,格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑,部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是,格力人从来没有放弃追求,他们坚持用事实说话,一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉,有力地回击了来自四面八方的质疑,也化解了员工心头的不满情绪。今天,格力空调已经实现了梦想,影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。

联想总裁柳传志说:“我不会用言语去回应质疑,我只用具体的业绩赢取信任。”的确,口水战没有任何意义,事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时,明智的管理者都能够摆出事实,让抱怨者心服口服,且自觉地消除牢骚;失败的管理者则试图用道理说服,结果自己口干舌燥,抱怨者反倒更不耐烦。所以,当员工乱发牢骚时,管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。

时常做一下员工满意度调查

员工满意度调查,听起来并不陌生,但是真正肯去做的人,凤毛麟角。《财富》杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查,结论是只有16%的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化,而且公司规模越大,这项工作做得越是到位。

这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高,对员工的保留度相对较差,而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下,大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。

但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”,意思是你已经得到的,会得到更多,而你失去的将会失去得更多。员工满意会降低企业人员流动率,增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感,形成对企业的心理依赖,不会轻易离开,因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的,凝聚力很强,每个人都有强烈的归属感。