米勒接受了盖蒂的条件，从那一天开始，这个油田的管理完全改观，不但浪费不见了，而且效率也提升许多，为什么会有这样的转变呢？因为，现在这个油田不但是盖蒂的油田，也是米勒的油田，换一个角度，由于米勒把它视为自己的产业来管理，所以，过去盖蒂所发现的那些管理上的盲点，很快被米勒一项一项改善了。这种改善的结果，不但油田的生产成本降低了许多，而且产量和利润都大增了，当然，米勒的收入也跟着大增。
我们从这个个案中得到两个启示，管理者只要能掌握下面两个方向，对员工进行士气激励，绝对会有很大的助益：第一是利润共享。在经营管理上，管理者如果能和员工利润共享的话，所产生的激励效果肯定远大于员工们只拿的固定薪水。第二是参与管理。参与管理是激励员工士气的另一个好方法，因为通过参与管理，可以让员工感受到那种“我不但是一个普通员工，更是企业的主人”的成就感，他们会把企业当成自己的事业来看待。既然是视为自己的事业，当然会比一般人更用心了。
说到激励，很多管理者就会想到奖金，这些固然重要，但管理者还必须掌握其他的激励方法，尤其是精神方面的激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。下面介绍几种激励方法，管理者可以参考借鉴：
一是团队内定期沟通。沟通的频率可以根据各个团队具体的情况而定，其目的是让员工知道团队这一时期的工作情况、重要交易、经营业绩和重大事项，能够在很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
二是上下级定期沟通。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，一方面要求管理者能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。此举不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，为企业创造出更大的业绩。
三是安排挑战性的工作。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比多拿薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当地让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了他们的满意度。
四是制定“导师”制度。对于新进的员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的程度，主要取决于管理者及员工对新成员的接纳程度。采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工，不仅可以使员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，同时也是对老员工的一种激励，因为从心理学的角度来说，让老员工做“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
五是给员工权力。传统的管理办法是自上而下进行的，优点是可以将企业目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性。目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起管理者与员工的矛盾。为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权力和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排达成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发他们的工作热情和创造性。
六是组建兴趣小组。管理者可以组建各种兴趣小组或俱乐部，并定期举行活动。这样的兴趣小组能很好地增加各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度与凝聚力。企业可定期举行篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，不仅可以增进员工之间的交流与合作，还可以改善与客户的关系。由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，提高员工满意度，还可以培养团队精神，塑造团队文化。
七是提供便利设施和服务。为了方便员工的工作和生活，企业可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣房、便利店、班车等，有利于提高员工的工作满意度和对企业的归属感。
激励让员工焕发青春
员工好比一块璞玉，管理者必须“雕琢”它，让它产生价值，变成美丽的器具。在这里，“雕琢”是“励”。有人说：“过度的压力，可以让天才变白痴。适当的激励，却可以让白痴变天才。”这句话一针见血，直接道出激励力量的伟大。企业里每一个管理者都必须以他自己能在该组织工作为荣。对员工灌输及推广这种观念和态度，是管理者激励员工的第一课。
美国最大的连锁店沃尔玛百货成功的秘诀是什么？企业管理的专家们不约而同地表示，这家公司获得空前的成功，秘诀之一就是：他们大力倡导“以人为导向”的经营哲学。沃尔玛连锁对员工的关怀表现在每一件事情上。高层主管的办公室常常空无一人，公司总部像个无人仓库。这些管理者到哪里去了呢？他们大部分的时间都到各地的百货公司去巡视，去激励他们的伙伴，以及和伙伴们一起开“知无不言、言无不尽”的会议。沃尔玛连锁的每一个管理者都觉得自己是最成功的激励高手——懂得自我激励和有效地激励别人。
激励会产生一种神奇的力量，能使你率领的团队达成任何目标和计划，因此，一位好的管理者应该不断地激励员工，挖掘他们的能量，引发他们的工作激情。
拥有30亿美元资产的达纳公司是美国一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品的公司，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要。20世纪70年代初，该公司的人均营销额和全行业平均大致相等。到了70年代末，在并没有大规模资本投资的情况之下，其雇员人均销售额已经猛涨3倍，一下子跃居为《财富》杂志500强公司里面的第2位。对于一个大企业来说，这确实是一个相当了不起的纪录。1973年，麦斐逊接任公司的总经理，做的第一件事就是将原来厚达22英寸的政策指南废除，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨概述。其中第一点就是：“用面对面的交流联系员工。保持信任和激发热情是最有效的手段。最为关键的是，就是在适当的时候给予员工应有的掌声！”达纳公司最为重视的，就是如何通过一定的奖励来激发出员工的最大工作兴趣，力争做到不忽视员工的任何小成绩。麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞聪和不察下情，切忌对员工的任何成绩有所忽视，这就是保持企业青春不老的秘方。”
激励有左右员工思想及行动的力量。对于处于困境中的员工，一句激励的话可以使他们振奋精神，帮助他们战胜困境；同样，一句否定的话可能会成为杀死他们的刽子手。美国哈佛大学教授詹姆斯通过无数研究发现，在缺乏激励的企业中，员工的潜能只能发挥出20%~30%。而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出80%~90%的潜能。可见，在企业管理当中，每一位员工都是需要激励的，因此作为管理者必须懂得激励的艺术。
没有哪个员工不希望得到赞扬。但是，如果只是一味地赞扬，也不见得就是好事。如果一个员工只是生活在被称赞的蜜糖当中，长此以往，势必会养成自高自大、目空一切的态度，而且很容易丧失工作的斗志，失去下一步的目标。在这个时候，就应该给予必要的压力。有压力，才会使他不在现实中慢慢地腐朽，才会使他始终保持昂扬的斗志。因此，给员工一定的压力，其实也是一种激励的方式。
或许有的员工一听到“压力”这两个字就会皱起眉头，以为压力所代表的就是一种打击，是一种让人喘不过气来的力量。但是，殊不知压力还有它另外的一面，压力是防止工作僵化的防腐剂，压力是刺激员工奔向成功的兴奋剂，压力还是帮助你走向辉煌的助推器。所以，必要的压力，也可以取得极好的激励效果，甚至比其他的激励方式更加立竿见影，更加明显。
压力激励能变成员工工作的动力，但也可能成为他们的心理负担。有位专家将“压力激励”比喻成一把刀，有刀刃也有刀背，用得正确、用对地方、用对时机，效果就会很好，反之则可能危及组织。压力具有打击与推动的双重作用，哪种作用占主导地位，主要要看管理者压力激励的方式是否恰当以及员工对待压力的态度。如果员工以一种乐观的、积极的态度去看待压力，那么压力就会促进他们向上，促使他们进步。反之，如果员工以一种消极的、悲观的态度去对待压力，那么压力就会使他们变得消沉，打击他们进步的积极性。
管理者所面临的问题就是，如何恰当地运用压力激励员工。有的时候，对于某一些员工而言，再多的鼓励对他们也可能起不到任何作用，相反，他们需要的是一种危机感，一种压力。在这种压力和危机感来临的时候，员工反而会全力以赴地去做，把自己所有的潜能都发挥出来，力争克服危机，克服压力。
让目标成为最大的激励
企业管理中常常有这样的例子：某员工在求职时有两家公司分别给了他“offer”，其中一家公司给了他很高的薪水，另一家公司薪水相对低，但最后这位员工却选择了薪水比较低的公司，原因就在于虽然薪水较低，但能得到更多的尊重和发展机会。可见，如果想要员工发挥积极的作用，金钱并不是唯一起作用的工具。
员工并不只是为了钱而工作的，薪水也不是唯一激励他们的办法，那么在管理中有哪些非物质的方式可以给员工以激励，增加他们工作的价值和积极性呢？要调动员工的积极性，管理者就应该把他当成团体的一员，并且充分的尊重他。我们不妨来看看米拉克朗公司的激励法则：
米拉克朗公司是美国的一家制造公司，在短短几年内，它击败了原先处于绝对优势的日本竞争对手，这其中的秘密武器就是55岁的集团副总裁、负责塑料机械部门的哈罗德不拘一格的激励措施。每一个在哈罗德手下工作的人，都会感受到他那独特的魅力。他总是能够带给他的员工最大的活力，给他的员工注入最强的兴奋。他总是能够叫出他每一个员工的名字，并总是很和悦地对待每一个员工。每一个员工都不会因为和他在一起感觉到压力，相反，每一个员工都会从他的身上感受到无穷的工作动力。哈罗德还善于从每一个小动作当中，让每一个员工都感受到他的关怀。比如，他会在员工满手抱着东西的时候，主动上前去帮助他们；他甚至会帮助员工开电梯。这一些细微的动作让哈罗德赢得了很多员工的认可和敬爱，他们都认为哈罗德是一个很善良很随和的管理者。也是因为如此，哈罗德才带领米拉克朗走向了成功。
就在美国的21家公司在日本企业的竞争之下难以为继的时候，哈罗德率领米拉克朗公司登上了美国塑料机械市场的龙头老大的位置。如果没有哈罗德那别具一格的激励策略，米拉克朗公司也不会有今天这么大的成就。如果你也想更好地激励你的下属，不妨跟着哈罗德学几招：
（1）记住下属的名字。这是使员工觉得他们重要的最有效的方式。将员工的名字清楚地记住，以便以后在适当的时候脱口而出，千万不要小看这个方法所造成的效应。特别是在一些大的单位，一个管理者如果记住了员工的名字，对员工来说就能带给他们心理上的满足和精神上的激励。如在一次员工座谈会上，管理者在对各个小组负责的项目进行一番评定之后，随口说出几位员工的名字以及他们为这个项目所作出的贡献，这不仅能够让当事人听了乐融融的，还会使其信心大增，其余员工听见，也能感受到上司对自己的重视与关注，由此更加重视自己在工作中所发挥的作用了。
（2）有事情找他商量。成功的管理者总是将这个概念深入人心：企业的事情就是员工的事情。尽管员工在公司重大问题决策中所发挥的作用不大，但是让他们参与讨论，特别是和他们有利益关联的事情让他们讨论，会让他们产生一种积极的归属感和主人翁式的责任心。责任感的形成会对自信心的激发有推波助澜的作用，也使他们更加明确自己在团体中的位置所在，更加珍惜自己辛勤的劳动和取得的业绩。
（3）拍拍他的肩，说一声“干得好”！自信心的取得是在经历磨难并且战胜它以后实现的，而让员工战胜工作中的困难，做出一番艰苦努力并使其最终变为自己的信心，需要管理者的感情与智慧。不妨在员工取得成绩的时候，拍拍他的肩，向他说一声：“干得好！”
上面介绍了一些管理者用于激励的方法，但这些只能是一些技巧而已，毕竟像记住下属的名字、有事情找他商量等激励方法只能在短时间内对员工有效，并不能起到持久的功效。唯有一种激励方法可以焕发员工所有的潜力并促使他不断去努力追寻的，那就是：给员工以目标，把公司的目标和员工个人的目标结合起来！给他们一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。
联想集团董事会主席柳传志说：“目标是最大的激励。”第一代联想人正是在这种目标激励下奠定了联想大厦的基础：第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40~50岁。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识，但自感得不到施展，一方面看着国家落后，另一方面自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是“忧国家之忧”，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候，他们就很知足。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。
虽然从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化，新一代联想人和老一代联想人在价值观方面也有一定的差别，比如新一代联想人比较突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己，但是最核心的东西没有变，那就是在为公司的打拼中去实现自我价值的理想，而联想恰好又为他们实现这个目标提供了舞台，正是这种目标的激励，促使一代代联想人奋斗不已！