物质激励要和精神激励相结合。有些单位在激励中为了避免矛盾，实行不偏不倚的分配方式，极大地抹杀了员工的积极性和创造性。公司从工程上马之初，就着手研究物质激励如何才能更有效地激发不同层面员工的积极性和创造性的问题。制定了《绩效考核实施细则》，把上至项目部领导，下至每个岗位员工的工作内容和职责，全部量化、细化分解成100分，70分为工作合格，不奖不罚，70分以上每超一分，兑现80~100元绩效奖金，加上岗位风险系数和岗位津贴组成员工的工资总额，产生了很好的效果。主要体现在：一是职责明确了，大家干什么、怎么干心中有数，不用扬鞭催奋蹄；二是收入明朗了，因为工作绩效直接与收入挂钩，自己就会催促自己要干好、要多干；三是为员工创新、创造提供了广阔的空间，只要你能有所创新、创造，项目部都将按照价值给予奖励。
管理新型员工，一方面采用鼓励性的管理方式，以此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业要加强与员工的沟通，多表扬他们。不但有物质上的鼓励，更有精神方面的表扬，因此必须把物质激励和精神激励结合起来，在二者的结合上要注意以下几个方面：
一是企业的文化底蕴要浓。企业文化是激励机制中的一个重要因素，只有当企业文化真正融入员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。项目部刚成立，管理者就确立了“着眼未来、追求完善、构建和谐、实现双赢”为项目的整体管理理念，并把这16个字张贴在项目部院内的显要位置。在工地或项目部，浓缩项目文化和反映项目精神的标语随处可见。
二是制定精确、公平的激励机制。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套切实可行的制度，其次要和考核制度结合起来，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力。
三是在制定制度上体现科学性和可操作性。项目部结合自身工程特点，研究制定了包括《绩效考核实施细则》在内的18项管理规定和管理办法，并冠以《项目管理手册》之名编辑成册，印发执行。
多种激励机制综合运用。在工作实践中，管理者适时采用不同的激励机制：一是运用工作激励，尽量把员工放在适合的位置上，做到量才使用，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加个别员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。二是运用参与激励，安排部室主管和个别员工参与项目决策，对有些已经有成熟意见的事项，也经常听取职工的建议，让他们在参与中增加自信、满足自尊。三是采用荣誉激励，注意典型的发现、培养和表彰。
充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的目的是提高他们工作的积极性，只有采取有针对性的激励措施，才能得到满意的激励效果。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展；在文化方面，有较高学历的员工一般更注重自我价值的实现，而学历相对较低的员工则首要注重的是基本需求的满足。因此在制定激励机制时要考虑到员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
在管理中，告诉员工“你真棒”是最好的激励方式之一。有一位企业家，非常善于使用赞扬手段激励员工。在这位企业家看来，称赞员工已成为一种功能异乎寻常的驱动工具。当这位企业家就任造船厂厂长的时候，所有人都被他调动起了巨大的热情，他给予员工嘉奖，称赞工作人员的工作技巧，使受奖的人都觉得这比金钱奖赏更为可贵。管理者召集造舰的全体工作人员发布一篇庆功的演说辞，并且赠给每人一枚银质奖章和威尔逊总统的一封信。最后他转向负责监造者，从自己的袋子里掏出一支金表，亲手递给他，作为一个小小的纪念。
管理者把赞扬送给员工，即使是只言片语，也会在其精神上产生神奇的效应，使其心情愉快，神经兴奋。从某种意义上说，鼓励员工就是给他戴上一顶高帽子。如果戴得恰当，就会赢得员工的好感，更能给那些不太自信的员工以极大的激励。
玫琳凯的美容化妆品公司在全世界都享有盛誉。在玫琳凯所提倡的以人为本的管理方式中，就提到了戴高帽子的艺术。有一次，从另一个公司跳槽来的业务员在营销工作中屡遭失败后，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。玫琳凯得知此事后，找到这位业务员并对他说：“听你前任老板提到你，说你是很有闯劲的小伙子。他认为把你放走是他们公司的一个不小的损失呢。”这番话把小伙子心头那快熄灭的希望之火又重新点燃了。果然，这位小伙子在冷静地对市场进行了研究分析后，终于给自己的营销工作找到了一个突破口，获得了成功。其实玫琳凯根本就没有与他的前任老板谈过话，但这顶高帽子却神奇地让这位业务员找回了自尊与丢失的自信。为了捍卫荣誉与尊严，他终于背水一战，做了最后一搏，最终以再次的成功增强自己的自信心。
如果管理者一再提及一个员工，对他是一种莫大的鼓励和恭维。提起某人以前讲过的事，也是对他的一种激励，因为这表示你认真听过他讲的话，并牢记在心。鼓励激励的作用十分重要，管理者在掌握一些鼓励的方法的同时，还应避免随意的鼓励，使鼓励更真诚、更有效。
管理者要善于激励
每一个管理者都明白：向企业内部要效益，这是企业之树常青的主要途径。那么，企业管理的关键又是什么呢？美国著名管理大师亚科卡有一句简明的话：“管理就是激励其他人去做工作。”
企业的管理者既是决策者，又是激励者。要使一项工作运转起来，激励就是一切。一个人可能做两个人的工作、三个人的工作。而上一级要善于激励下一级的人去干，由他或他们再去激励其他人去干，却可以达到这样的效果。这种方式，应当是中文的“主”字结构，“主”字的结构层次分明，每一层次都应有一批人在尽责工作，同时又把工作意图传达给下一层次。比如，企业管理中的增产节约和技术练兵是经常性活动。这其中有静态的管理，也有动态的管理。要把增产节约、杜绝浪费从原有意义上再升华，再加强，那就必须努力提高技术素质，必须在技术创新、改革改造上下工夫，花力气。这种管理意图通过激励落实了，企业的某个局部甚至整体就会发生质的变化、质的飞跃，就会是几何式增长，甚至是裂变式的能量释放，而激励的巨大作用，也恰恰体现在这里。
管理的目的是通过规范员工的行为达到企业既定目标的要求。如果没有员工创造性和积极性的充分发挥，这种管理便是无效的。企业管理要力求做到动静结合，以静保持管理的连续性、稳定性，以动促进管理的再创造、再升华、再总结，不断迈上新台阶，从这个意义上说，企业每个管理者都应当是激励者。
作为一个管理者，应当学会用各种方法对员工进行激励：
1．暗中激励，不失正当
激励可公开进行或暗中进行，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得员工的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便宜暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外面发生冲突，应该私下感谢，以防群起仿效。普遍性的可公开实施；特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；牵涉到单位或团体荣誉的，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开；有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中进行以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上，公开等于撕破脸，用“无所谓”来应对，就会失去激励作用。
2．不要假公济私
企业的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的员工一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人看在眼里却怨在心里，既然是企业的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内？员工存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。管理者必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。私人的事应该明说，用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
3．请将不如激将
请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。此时最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。关系很重要，交情不够，不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。
4．刚柔并济
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为；刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻；应当奖赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
5．力求合理
在激励过程中，动静不是两种相反的状态，而是以此互相过渡的。动中含着静态，静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。管理者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使员工们明白动态、静态并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。动态应注意机动配合，静态要普通照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
6．赏罚平衡
大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功、罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。众多员工受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
引爆员工的潜能
美国著名管理顾问尼尔森认为，未来企业经营的重要趋势之一，就是管理者不能再像过去一样扮演权威角色，而是应设法用更有效的方法来引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。未来管理者最重要的不仅是要与员工每天的工作有所互动，而且要做到在不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力。
企业为顺应未来趋势，管理者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的肯定员工计划，即员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪。
员工是有头脑、有理想和追求的，他们对充满竞争性的工作、事业感兴趣。如果管理者没有描绘远景的战略意识，不知如何规划部门的工作，就会让员工感觉到工作没有方向，这样怎能激发他们的工作积极性、主动性和创造性？就像爬山，是因为山顶有一览万物小的诱惑。管理者要善于描绘部门的远景规划，让员工觉得是你在引导他们，帮助他们走向成功，走向他们梦寐以求的理想彼岸。只有这样，你才会赢得员工的拥戴，才会促使他们主动去为部门、为企业努力地工作。
美国的大富豪盖蒂有一次聘用一位叫米勒的人，来帮他管理位于洛杉矶郊区的一些油田。米勒虽然是一位很优秀的管理人才，对油田的管理也很内行，可是，每次盖蒂去察看油田时，总还是会发现一些浪费与不合理的地方，影响到产油的成本，使得油田利润相对降低。盖蒂虽然深信米勒的才干，但对他在这方面的表现总是觉得很不对劲，于是找米勒来沟通。他对米勒说：“我只不过在油田待了一个小时，就发现了许多浪费之处，如果能把这些浪费之处加以消除的话，油田的产量势必可以提高，利润自然也跟着增高，你是油田的总负责人，应该有义务把这些浪费的地方有效地控制住。”米勒回答说：“因为那是你的油田，油田的一切都和你的切身利益有关，所以你很容易看出许多问题来。”
米勒的回答令盖蒂心头一震，他连续好几天都在想米勒所说的这句话，最后，盖蒂悟出了一个道理来。他告诉米勒说：“从今天开始，我不付你薪水，而是付你油田总利润的某个百分比，油田管理得越有效率，油田的总利润当然会越高，那你的收入，自然也是跟着水涨船高，反之亦然。”