有时，最了解你、最值得你尊敬的便是你的敌人，所以。与敌人携手，共谋生存发展的出路，也不失为一种行之有效的策略。
——（美）鲍勃·塔斯卡
据联合国一个研究报告显示，跨国公司的产品已占全球产品的2/3，大企业集团都奋力向跨国公司发展，同盟竞争战略备受青眯：英国葛兰素公司兼并美国韦尔格姆公司，迪斯尼公司以190亿美元收购美国广播公司，瑞士的巴塞尔—盖吉与桑多士合并等。
合并就是力量，企业间通过纵向兼并或横向联合实行同盟，在全球经济一体化以及激烈的买方市场竞争形势下具有许多优点：能革除樊篱，解放思想，拓宽发展思路。视竞争对手如“恶狼”的营销观念已成过去，现代大市场营销观认为：同行并非冤家。
有一条经商信条：自己想赚更多的钱，就得分一块蛋糕给对手吃。
拜竞争对手为师，能更好地帮助企业理清发展思路；有利于扩大企业规模，实行规模经商，降低成本，提高市场竞争力；有利于企业间优势互补，形成综合竞争优势。根据木桶原理，决定木桶盛水量的是木桶中最短的木块，企业亦是如此。例如，惠普公司与微软公司通过结盟，惠普给予微软的操作系统窗口NT以支持，而微软则向企业推荐惠普的网络计算机。
企业间的合作，还有利于企业处理专样化和多样化的生产关系。如日本本田公司将70%的零部件发送给中小企业环节，节省了交易费用，提高了经济效益。强强合作，更能促进产品销售，提高品牌知名度，有利于名牌战略的实行。
当然，企业实施同盟竞争战略，会带来人、才、物管理方式上的大变革，企业必须实现三者的优化组合。只有如此，同盟竞争战略才能在规模经济、经商管理等方面实现资本营运质量的提高，才能显示其巨大的优越性。
苹果公司生产自己的硬件，设计自己的操作系统软件，创建自己的图形用户接口，他们甚至试图开发自己的应用程序。
当乔布斯1985年离开苹果时，他要重新创造一个同样成功的故事，他希望将事情做得更好。正如他的新公司的名称所隐含的，他希望创造出“下一代”超强硬件，比如苹果公司的MAC接口功能更好的接口，比MAC能处理更高级任务的操作系统。他希望把自己的硬件，基本软件和图表用户接口组合起来创造一个自成体系、别具一格的计算机系统。这项事业花费了好几年的时间，然而当他全神贯注于那雄心勃勃、无比复杂的开发时，他忽视了一个重要方面，使得他后来部分的付诸东流。当他在NEXT公司挑灯夜战时，一种大量的、可广泛应用的图形用户接口——微软窗口上市了。窗口并没有MAC先进，更不用说和NEXT接口相比较了，它与计算机及应用程序之间也不是完全吻合协调的。但它便宜、实用，最重要的是它可以运行于廉价而功能日益强大的个人计算机之上，而到了20世纪80年代后期，已有成百上千家PC厂商可以生产个人计算机了。
结果，由于与IBM PC无法兼容，NEXT失败了；4年中，NEXT机只售出了5万台。1993，乔布斯不得不解雇一半的员工，并将公司转向以Intel为基础的PC机和Sun工作站开发软件。1996年10月，乔布斯向阿梅利奥游说，指出NEXT公司的操作系统将有助于进一步完善苹果下一代的Mac OS操作系统。在不到一个月的时间里，苹果就作出了一个重大决定，用3.775亿现金另加150万股苹果股票（当时价值2250万美元）收购NEXT。之后，微软宣布将投资苹果并与之合作。乔布斯告诉苹果迷们：“苹果和微软竞争的时代已经过去。苹果加上微软在台式机市场等于100%。不论苹果和微软做些什么，它们都是标准。大家将会看到微软要和苹果一起做更多的工作，因为苹果是台式机领域的另一个佼佼者。”
为了生存，乔布斯拥抱了敌人。
华尔街对乔布斯这种转变大声喝彩。当天，苹果的股价上涨了33%。
1997年8月6日，在波士顿举行的Mac World Expo展览会上，在一群苹果迷的欢呼声中，乔布斯走上讲台，经过12年的放逐后，开始重新为苹果反指明航向。他宣布自己将与埃里森一起加入新的董事会，“但我们现在还不会任命董事长，我们还需要一位首席执行官”。他为苹果带来了这个公司多年缺乏的东西：有效的战略。苹果将更多地集中在两个市场上：创造性内容市场和教育市场。
但当乔布斯谈到合作关系时，当听众读到他身后的巨大屏幕上显示出伙伴的名字时，会场上一片沉寂。那个名字是微软。多的来盖茨被当作苹果的仇敌，而现在苹果迷们得知，他将成为苹果的主人。他以市场价购买了价值1.5亿美元的苹果股票，并与苹果达成专利交叉授予协议，此举为双方共同在Mac平台上开发尖端技术扫清了障碍；微软还承诺，在今后5年中发布基于Macintosh的Microsoft Office。这向世人送去了一个信号：苹果仍然具有生命力。