第4节 Grunig的公关四模式
所谓模式（model），Oz是一种理论，但它注重的是过程（process），可谓一种动态的、时间上先后相承、有步骤的理论。在Grunig之前整整20年，公关理论最常被人提起的模式是John Marston（1963）所创的RACE模式，所谓RACE，就是Research—Action—communication—Evaluation，此道公式，即从过程来解释公关。由于它在早年就很生动地把公关运作的过程描写得很贴切，因此，美国公关协会把RACE列为公关认证、教育、颁奖的依据。
20世纪80年代中期，Grlmig＆Hunt仔细分析美国公关史及早期著作（有关近代公关历史相关论述与分析，请参阅附录《近代公关发展历程》），归纳出四种公关运作模式（或称取向，approaches），从此成为公关理论的显学，直到新世纪才稍歇。值得一提的是，Grunig等人也强调，所谓公关四模式（Four Models），虽由公关发展史演变而来，所以在时间及次序上，有先后之别，但并不表示后面的公关模式发展出来后，先前的模式就消失，不再被使用了。事实上，即使到今天，早先的公关模式如媒体中介，仍常常被使用，而企业，即使已进化到双向对等的阶段，也仍有可能依实际需要变换使用公关模式，这是很多人都忽视了的一点（Gnmig＆Hunt，1984；Grunig＆Grunig，1989）。事实是，许多公关公司或企业，明知最理想的公关模式应该是怎样的，但在实际运作上，却仍固守着最原始的“媒体中介”公关模式，只因客户要求，或自身利益之故。其实这样做容易使公共关系被矮化为媒体关系，也忽略了双向、双赢的本质，但在实务界此一现象并不少见。
这与公关历史及发展密切相关的公关四模式，即：
1.媒体中介／宣传模式（The Press Agentry／Publicity Model）：组织枉顾公益，致力有利于己的宣传，尤其在大众传媒上做文章。
2.公共资讯模式（The Public Information Model）：组织内部聘有御用（journalists in residence）的新闻专才，通过可控制的媒体，如宣传小册子、公司发行物、DM或大众传媒，发布客观的资讯来影响视听。
3.双向不对等模式：较为先进、复杂的手法，利用社科研究及心得，来设计如何说服群众。
4.双向对等模式（The TWO—way Symmetric Model）：将研究结果以传播的方式，来管理冲突，及促进和关系群众间的了解（Gnmig＆Grunig，1991）。
Grunig并把这四种模式及其特色列表说明比较。这个表格被引用的次数很多，本书亦不能免俗，将之胪列如下：第一种公关模式，当然是单向的，在早期，要的只是宣传（publicity），公关等同于广告，和说服也有密切关系，此期代表人物是马戏家Barnum。到20世纪早期Ivy Lee出来后，公关运作就进化到公共资讯的年代，虽不能说是双向，但比起早期好得多了。双向不对等模式的代表人物Bernays首开研究先河，但是他一生以客户为重，仍不可说是全然以民意为依归。到了20世纪六七十年代，与民众求共识的双向对等公关模式出现，这是Grunig认为最理想的公关运作模式。
公关四模式最重要的观念，就是双向与对等，此为石破天惊的概念，打破传统上认为公关就是宣传或说服等单向思维。此一双向概念的形成，与开放系统的观点隐然呼应。因为双向，所以求共识，也因为双向，所以求双赢。本书作者所谓公关就是利己利人，即指此（张依依，2004）。虽然这只是一个最起码的理念，仍以利己打头，并不能算是非常崇高，但是对于许多短视的企业而言，已属不可奢求、高悬的理想。如果人类有进化可言，如果公关有进化可言，双向对等应该就是追求的最终目标，也是一个组织可大可久的必由之径，此一观点是公共关系精华所在。
但公关四模式（有时也被概称为系统论），并非没有被批评的余地。它最被诟病的一点，就是缺乏对权力的安排，并且很难用研究来证明。后者连Grunig（1992：291）本人亦同意。他曾说所谓双向对等是一种规范性理论（normative theory），只定义“事情该怎么做”比较好，却难以实证验证。至于对权力的看法，Coombs（1993）认为公关四模式或系统论强调双向，但企业处在有利的位置，没有和受众对话或协商的动机，也没有对话的意愿，何能奢谈对等。举凡对权力的缺乏论述以及对互惠（reciprocity）的天然期待，都使此一理论失之于太过理想，而遭致论者的批评。Leichty＆Spiingston（1993）用统计数据，显示所谓的四模式，根本只能化约为单向、双向二模式，就算改变测量技巧，也没有办法改变这个问题，因为“所谓的公关四模式只是一种概念”，并且证据显示，组织绝非只死守一种模式，而是灵活运用各种模式，所以硬要说哪一种模式最好，并不妥当。
Miller（1989）则对双向对等概念中完全不含旧有的说服理念感到不舒服。他认为公关天生与说服脱不了干系，公关本色就应含有说服的色彩，如果要组织放弃自身利益，不啻违反本性。Leichty（1997）则认为合作是有条件的，如果在危机时，或不理性的群众抗议时，仍然要组织采行双向对等，是不合理的期待。尤其如果相关议题牵涉到信仰、价值观或理想时，就更不能妥协（Susskind＆Field，1996）。批判学者Pearson（1989）则做出连Grunig本人也信服的论断，他认为所谓对等模式为什么比较符合道德与专业伦理，是因为组织不先断定某事是对或错，换言之，如果群众不喜欢，组织也就不强求；组织对所要达到的目的，取决于民之所好。
Grunig（2001：14—15）本人则声明，他从来不认为“双向对等在任何状态下都是最好的策略”，所谓双向对等，固然意味着组织要放弃一些自身利益，但“双向对等的精神本来就是关系的两造，都要有所牺牲”，并且，如果双向对等不好，那么“在面对问题时，双向不对等就会是更好的策略”？笔者一再倡言公共关系在求组织及其群众“共同利益的最大公因数”（张依依，2004：33），就是类似的意思。至于最大公因数为何，当然需要谈判、磋商来决定。
第5节优异公共关系
优异公共关系——Excellentce in Public Relations（excel lence在企管理论通常被译为“卓越”，在此特译为优异，以资区别，并与现有的译名接轨），可以说是公关四模式中双向对等概念的延伸，也是耗资美金40万、穷无数学者专家之力而成的理论。1985年，国际商业传播者协会（IABC）研究基金会，敦请Grunig主持一项大型计划，名为优异研究（Excellence Stlady）。在访问了美、加及英国300多个组织、4000多个成员之后，1992年，《优异公关传播管理》（Excellencein Public Relations and communication Management）一书问世，是此一计划第一阶段——理论阶段的成果。1995年，《优异公关传播管理指南》（Manager's Guide to Excellence in Public Relations and communication Management）一书问世，是为此一计划第二阶段——实证阶段的成果。至于第三本书，则正在整理之中，也会是最后的完整报告。此一大型研究，前后长达十多年，其相关理论谓之优异公关理论，其研究要旨在回答在一个组织里，该怎么管理公关传播才是“优异”的，才可提升组织的实效（effectiveness），导致组织的成功（Grunig，1993a；Gnmig，1992；Grunig＆Grunig，1991）。
优异公关是一个综合性理论，相关论述极多，以下仅以Grunig本人胪列归纳出的17项特色（characteristics）作为说明。Grunig认为，具备这17项特色的优异公关运作确实能增加一个组织的实效，而如果一个组织的策略性管理中具备优异公关职能，就更能有效运作。换言之，Grunig等人需以下列17项特色，验证公关运作与组织实效之间，确实存在某种关联（Grunig，1992：28；1993a）。
实效与优异，是构成优异公关理论的两大支柱。为了要证明这一点，Grunig等人先证明公关运作确实有益组织实效，然后再证明优异公关才是良好公关运作的基础。在组织的理论里，所谓实效的定义是：组织达到预定目标的程度（Price，1968；Robbins，1990）。
Grunig等人首先以自主性、相互依存、关系（relationship）三个概念，来证明研究的前半即实效的部分。至于后半，Grunig＆Grunig给“优异”下的定义是：“使组织更具实效的公关概念（concepts），也就是上述17项特色。”根据Grunig，优异公关的第一大特点是实施策略性（strategic）公共关系，第二大特点是使用双向对等公关模式，而这一点和世界观有关，是优异公关的前提（Grunig＆Grlanig，1991：259—260）。
根据Grunig＆white（1992：39），优异公关始于世界观（world一view），一个人或组织有什么样的世界观，就会有什么样的公关定义，也因而对公关有不同的终极信仰。世界观一旦定型，极难改变，因为它深植于组织文化与社会之中，也深植一个人的内心，其功能类似基模（schema），是一个人理解世事的抽象框架，哲学家则视之为一种理念（mindset）。Gnmig＆White认为，不同的世界观会产生不同的公关模式，以及解决问题的方法与态度。而双向的世界观最卓越，“只有当一个组织能舍弃一些想要的东西时，才能获得更多”。根据Grunig（1989：32—33），不对等的世界观表现在外，有下列特质：
1.内观式思维：组织或个人只习于从内往外看，从不从外往内看。
2.封闭系统：资讯只往外流，而不往内流。
3.效率：只注重效率与控制，其他不是那么重要。
4.菁英主义：领导最有学问，一切以领导意见为依归。
5.保守主义：不思改变，抵抗来自外界的改革思想，视改变为颠覆。
6.传统：传统提供稳定的温床，并借以保持组织文化。
7.中央集权：权力集中在少数人手里，权力没有下放。
相较上述单向思维，“对等”的世界观，即双向的世界观，则可能有下列特质：
1.相互依存的观念：没有一个人或组织是孤岛。
2.开放系统：组织开放，资讯自由交流。
3.动态平衡：通过合作与调整适应，而非控制，来达到与环境间的平衡。
4.平等：机会均等与尊重。
5.自主权：如此则员工满意度较高，较具创新力与建设性，较能自我发挥。
6.原创力：重视新的想法、弹性思维与做法。
7.下放式管理：集体领导而非中央集权，经理人是协调人而非下命令的人。
8.责任制度。
9.冲突解决：通过协商、沟通及妥协解决冲突，而非透过暴力、操控或威逼行之。
10.多元利益主义：重视开放多元，凡相关的意见均予以重视及考量。
以世界观来审视公共关系，可以说是Grunig的创见，也是优异公关一大特色，更是公关双向对等模式的底蕴，但却不好证明。事实上，优异公关最大的缺点就是松散猥杂，并且难以验证，因为它也同样是一种规范性理论。研究过于庞大、耗时过多，是优异公关的优点，也是缺点。若论精神，此一研究最有价值的论调，除了双向对等的世界观以外，就是倡议赋予公关人员或部门应有的权力，使其独立运作、晋身高级管理层级，直接与上层沟通，从而发挥善性影响力；而一个组织的文化与公关运作也必须对等开放，才最能发挥，追求卓越。
从优异公关相关研究最能看出，在管理盛行的年代，万流归宗，一切几乎都归于管理，这就是当时大环境的气氛。到底公共关系与管理是否相关？答案是两者功能互补，管理主内，注重的是公司内部的管理；而公关主外，注重的是组织与大环境及利益关系人之间的关系。但两者有重叠之处，即内部公关（inhouse PR），亦即现今人力资源的工作执掌。根据国外公关课本，大学主修公共关系、研究所主修管理，是最好的搭配与选择。