分配，小利益驱动大利益
在完善船舶星级管理的基础上实现风险承包，为的是实现“天远”决策者们心中的理想模式。
1996年3月，“天远”确立了以改革分配制度为基础，通过完善“船舶星级管理”，多渠道搞活经营，全方位强化管理获得企业综合效益的发展战略，力图使航运主业在国际海运市场拥有一臂之地。
船舶是航运企业的生产工具。船舶管理直接影响船舶的生产效率和企业的生产成本。在国际海运市场的竞争中，桅杆上高高飘扬的五星红旗，代表着中国航运企业的信誉和尊严。
源于几年前的一项学习华铜海轮活动，天远人独创了船舶星级管理制度，按照管理水平高低，把船舶分为五星级、四星级、三星级和普通船。争创星级船舶必须具备一些条件，不同的娶级船舶都有各自的标准，通过考核进行评星级。
为了激励全体船员在船舶管理上进入更高的层次，强调把船舶的管理水平和管理效益，与全体船员的实际利益紧密相连，在明确提出更高管理水平承包指标的前提下，完善了奖惩机制。
船舶星级管理的目的提高运输效率，减少运输成本，这就需要有充足的货源、良好的技术月暖务、有效的安全措施和高素质的船员做保证。“天远”在完善船舶星级管理的同时，在机关航运处、船技处、安监室管理风险承包。
因为，航运处的根本任务是如何保证货源，是收钱的部门，是航运业的生命线。船技处是船舶航行的技术保旺，主要负责船舶技术设施、船舶维修、造船、船舶买卖等机务管理，船舶备件管理和油漆等物料管理，是管花钱的部门。安监室是对船舶、船员安全进行监督、指导和管理的部门。劳务合作公司是对全体船员实施全面管理和调配的部门。这4个部门如果各尽其责，收钱的多收钱，花钱的少花钱，不出任何事故，配备最好的船员航行，“天远”就会有最好的自昌队在国际航运市场上竞争。
实行腋险承包，为的是实现这种理想模式，风险承包根据承包人与企业利益共享、风险共担的原则，由公司总经理向承包人下达经过科学测算的各项经营管理指标，同时取消承包人及所属全部人员奖金。年终，经过公司组织的评审机构严格审评，确认完成承包指标者，除发还负定奖金外，还要奖励风险奖，超额完成承包指标的，另从所获效益中，按一定比例提成。
1996年，国际海运市场波罗的海指数平均下跌了652点，到年底，下跌了1000多点。
年初，对“天远”1996年的效益做了一个非常乐观的预算：亏损3200万元。
1996年，“天远”没亏损，反而盈利2256万元。1996年9月，波罗地海指数曾跌破1000点。
1997年中远集团给“天远”下达的利润指标为1000万元，截至12月31日，“天远”创利润8300。魏家福说，在国有大中型企业，光承认利益驱动是远远不够的，更重要的是要建立科学合理的分配原则，把分配与经营管理的每一项量化指标都紧密结合，通过优化企业的经营管理，使分配成为企业发展的有力杠杆。
1997年，“天远93艘船，星级船达到68艘，设备完好率全部为100％。
事实证明，风险承包有动力也有压力。这两年，参加承包的处级干部几乎都是没日没夜地干过来的。
热爱，物质精神的交叉激发
“精神文明”和“物质文明”‘起抓，这也是“天远”改革的成果。真正成功的改革．应该是通过精神与物质的交叉激发，在企业和职工之间奠定坚实的精神基础。
1997年6月13日，刚果内战的硝烟开始蔓延到港口小镇黑角市。傍晚，天远富清山轮船长曲关定，突然接到电话。魏家福根据中远集团陈忠表总裁的指示命令富清山轮，立即营救16名我国驻黑角市的医疗队员和布达望水电站的专家。
没有通讯联络，只好派人步行去10里开外的医疗队驻地。政委、轮机长、水手长和一名水于接受’任务。黑夜沉沉，可边不传来零星的枪声。几经周折，通过一一个华侨，他们终于找到17医疗队。200公里外的中国专家提前一天接到通知，正火速赶往黑角市与医疗队会合。
为了保证随时撤离，富清山轮反复检查船上的应急设施，紧急疏通当地关系，以便我方人员到来时顺利登；离境，做好了一救助准备工作。15日中午，水电站的专家和医疗队员全部到齐。迅速办理完离境手续后，富清山轮安全驶向大海深处。
外交部门向交通部门致函评价说，“天远”表现出了团结协作、雷厉风行的工作作风，不畏艰难、不计得失的风险精神和政治责任感。
这样的故事在“天远”可以信手拈来。
1996年至1997年，天津远洋运输公司先后被天津市、中远集团和国家有关部门。评为两个文明建设先进单位。
天津远洋运输公司党委书记薛传宏说，精神文明建设是国有企业改革的重要保证．又是改革不可缺少的内容，中远集团党委对精神文明建设向来十分重视。
与一线船员职工打了30年交道，他认为，企业改革的日的，从根本上看，就是要不断获得效益…包括决策者在内，企业全体员工是企业效益的创造者，他们的积极性和主动吐饱含着无限的创造力。这种积极主动幽拘进发，源十职工对企业的热爱，这是推动食业持续发展的根本动力。通过物质与精神的交叉激发，在企业和职工之间，打下深厚的感情基础。
正是基于这种思想，在“天远”各项改革举措中，都有很厚重的精神文明建设条例。中层干部聘任的考核标准，除了业务实绩，还有廉洁勤政、团结职工等政治内容和孝敬父母、公婆等道德内容。船舶星级管理中，…套《精神文明建设考核细则》所占的分值，相当于其它各项管理条例分值的总和。
在改革中强调思想建设，对于广大船员和普通职工而言，是要提高觉悟、树立正气，用长远的观点理解和支持改革；各级干部要无私奉献；廉洁律己，关心职工实际生活。思想的相向必然带来感情的相近和融合。
1996年1月．中远集团在天远正式实施船员劳务制试点改革，成立内部独立核算的天远国际劳务合作公司，把船员与船舶分开，打破传统的管理方式，对船员实行统一管理，根据船东的要求，以劳务输出的方式选派船员。
这一改革在9000多名船员中引起了强烈反响，作为船东，“天远”当然要挑最优秀的船员班子．管理和驾驶自己的船舶，5000多名船员又回到船上。作为上级公司，“天远”不能对剩下的z1000人一推了事。他们支持和协助合作公司，一方面以“做名牌船员”为目标，对船员进行系统的业务和思想培训，提高他们的素质，增强他们的信心，一方面积极联系向国内外其他公司船舶外派船员的业务。
仅两年，近3000名已经成为外派的“天远”船员，以99％的回聘率向世界证明：他们是好样的。
管好他人必先管好自己，天远决策班子在改革中，与追求最高效益目标同步，为自己制订了一系列思想行为准则，定期接受审核。
魏家福说，企业领导部的自律，对于职工的感情世界，犹如一棵小树苗，生长起来需要一年又一年，而毁灭却在倾刻之间。
1997年，交通部、中远集团对“天远”领导班子进行全面考核，民主评议的综合结果为96分。确保利益，触及灵魂，改革使“天远”不仅锻炼了中层，而且造就了一个团结开拓的决策层；不仅拥有了一批管理一流的船舶，而且成长了…支在国内外都响当当的船员队伍。
决策．在科学与民主中找答案
正确的决策，只有在科学与民主中产生。科学论证为依据，民主决策见效应。
“天远”公司包括魏家福、薛传宏在内的领导班子共9个人，大多当过船长或船舶政委，在许多航线上把过舵，太平洋上过险滩，印度洋里闯暗礁，大西洋中斗风浪，航向从未有过偏离。
但是，企业在市场中前行，远比昭舶在海洋里航行复杂得多。没有相对恒定的暗礁险滩，剡到处都是暗礁险滩；没有可以预测的狂风巨浪，却随时身处风浪的漩涡。没有航标，没有海图，除了利益熟悉的呼唤，市场对一企业，永远是一片陌生的水域，所有的希望都系于决策者对航向的把握。
1996年，经国外友人介绍，魏家福向天远推荐与荷兰一家公司合作，成立中国光彩进出口公司的项目，科学论证提供的各方面数据显示，这一项目不宜上马，总经理的提议遭到否决。
“天远”拒绝一个人拍脑袋，所有发展规划，重要人事变动，机构调整，新上项目等重大事项。每个人部有建议权，但要形成决议，首先必须有科学论证作依据。
“天远”有两套决策辅助系统，一套是组织干部处和纪委。每一名中层干部的聘任建议，首先由组干处倜查审核后上交纪委，纪委行使一票否决权再交公司领导班子。另一套是企业规划处，负责对企业重大业务决策建议，提供全面的科学数据和分析报告。
领导班子成员每周召开碰头会，互通情况，交换意见，研究工作；领导之间上班没时司，下班后一起坐坐，晚上电话里淡谈，有人出差，上班的第一天，向其他人全面汇报，这是具有“天远”特色的碰头会制度。从国外到国内，从中央到地方，从“中远”到“天远”，除了借助各种现代媒体，领导成员之间，很多重要信息就是通过经常碰头获得的。
1997年，天远决策的神来之笔是盘活企业资产存量。“天远”将前几年4．300万元投资在某公司的股本，看准时机后，以5600万元将股本转让出去，一买一卖之间，“天远”赚1300万。接着，“天远”在将前几年2500万元投资另一一企业的股本，再以3700万元出让，1200万利润又进“天远”的账户。“天远”的国有资产在不断增值。
8个脑袋的主意比2个脑袋多，那么“天远”11000个脑袋的主意该是笔多么巨大的财富。
1996年初，魏家福提出“变领导班子8个人的脑袋，为全体职工11000个脑袋”，倡导开展了提合理化建议活动，成立了以一名副总经理为主任的专门委员会和具体办事机构，以一级组织的形式，向公司领导和有关部门，提供有价值的建议和意见。到1997年底，天远职1二共提合理化建议1510条，其中，《建议成立备件公司》、《建立天远公司投资管理机构》、《为节省港口费拟委托监护代理》、《加强信息管理实现信息共享》、《建议成本文献信息中心》等9条建议被采纳，103条建议获得参与奖。
魏家福说，一个人的智慧，即使如长江波浪滚滚而来，然而在群众智慧的浩瀚海洋中，不过涓涓细流而已。
薛传宏说，决策民丰化的一个连锁效应，是企业职工真正感觉到自己是企业的主人。
天远，进一程犹有一程以相引
1998年，“中散”落户“灭远”，“天远”已成为世界最大载重吨位的散装船队之一。竞争实力增强了，压力也给天津远洋运输公司下达的利润指标，直线飙扬至7亿元人民币。截至1998年2月，国际海运市场波罗的海指数已经跌至932点的历史最低点。魏家福心里有数，“天远”不仅在国际航运市场的竞争实力，今非昔比了；决策系统的科学化，管理结构的合理化，员工素质的提高，企业精神的确立，无疑是“天远”的脊梁；陆地产业的迅速扩张，为“天远”找到一片新的经济增长点。而更令“天远”信心大增的是，1997年11月，在中远集团人7l阔斧地进行资产重组、强强结合改革的大好形势下，“天远”经过努力，终于使中国散货运输公司落户津门，与天远合二为一。
从今往后，世界上一支景大的干散货运输船队，将以一个新姿态，勇敢地穿梭于国际航运市场的惊涛骇浪之中，为了祖国的利益，也为了中国海员的声誉。
《经济日报》1998年3月13日