策划启示
1．战略整合策划效果显著
战略整合策划是策划业自身的创新发展，也是创新策划的新理念。它是社会发展和市场经济发展的新需求，对企业和策划业提出的新挑战。这种方式，加强了策划业内部及社会各界的合作，尤其是与经济界的合作，可以通过专家的整合，更好地开发传统的管理系统资源，充分发挥人们的创造力．为企业的现代管理和持续发展服务。
战略整合策划是迎合时代发展的一项系统工程。它在运作中，组织了高层次专家，进行多学科智力人才的组合，通过发挥各自优势，达到最佳效果。这种方式，适应了时代发展的新需求，市场前景广阔。
通过“天远”项目的战略整合策划，深深感到具有高水平的策划方案和操作能力的专家群体，能够发挥出很大作用。随着人们对新经济时代的新资源观念的形成，战略整合策划将会备受欢迎。
2．搭乘便车事半功倍
公关策划力求社会效益，突出以宏观社会效益为前提，社会反响必然强烈，企业的效益必在其中。
参与到大型活动或意义深远的新颖活动之中，搭乘便车可以借助活动的影响，提高企业知名度和美誉度。这是一种便捷、有效的公关策划方法之一，可以达到事半功倍的效果。但是，搭乘便车要具备拥有载体和相关资源的条件，要能够掌握活动的进程。如果不具备基本条件，活动的失控将导致不良的后果。
“天远”公司参与到“企业家培训”活动中．它有利于全面展示“天远”企业形象，扩大企业的影响力，培育“天远”公司与潜在客户的情感。同时，众多中央媒体参与了这项活动的宣传报道，对“天远”更是一次宣传的好机会。企业参与到这类活动之中，不仅效果显著，还可达到少花钱、多办事、办好事的结果。
3．立意是公关策划的灵魂
公关策划贵在创新，而创新之时，立意才是公共策划的灵魂。
在制定公关策划方案时，提出一个创意新、立意高、目光远、意义深的好创意，已成为公关策划取得显著成效的主要因素。
“中散”落户天津庆典活动的策划．有两个创意是该项活动中的闪光点：其一，邀请国旗班来“天远”升国旗，其二，将“天远”称之为“浮动的国土”，这种提法，创意新、立意高、意义深远，而且是以形象、贴切的语句，庄严而有力的理由，为方案的实施，提供了强而有力的说服力。
4．强强合作效果显著
策划项目的强强合作，是成功的基础，容易取得显著效果。
首先，“天远”公司具备了企业发展上台阶的基础，自身的实力和员工素质，能够按着战略方案逐步实施，将企业做强做大与国际接轨，达到预期目标。
其二，企业家的素质较高，它与策划人的思想意识相吻合，相互信任，配合默契，是项目成功的保证。
5．不畏艰难的团队精神
一项大型公关活动的成功策划，展示出整个策划团队的总体素质、默契的配合与真诚合作的团队精神。在“天远”项目中，各个部分都能体现出不畏艰难的团队精神、整体的素质与能力。
犹如探游“世外桃源”一样，愈深之处趣味愈浓，《让五星红旗飘扬全球——“天远”策划纪实》一案就令人越品越有“滋味”。策划“三部曲”，充分演绎出了策划业本身“技术与艺术”完美结合的特征；八大公关，关关相扣，“扣人心智”，当属公关策划案例中的极品和大手笔之作！
从宏观方面来说，该案例称得上是“现代策划”中的典型代表之作。一个显著的特征是——该案例较好地运用了“战略整合策划”理念和团队整体作战的实践。而且，其涉及到的不单是策划本身许多技术和艺术等方法论的整合，还有内外策划专家资源的整合，策划人与“天远”集团（领导人）
思想理念的整合，企业品牌传播效应与战略规划远期效应等策划成果的整合，以及社会资源、政治资源、媒体关系资源等全方位的整合。这种整合的思想、系统的理念和团队作战的方式不正是中国本土策划（或咨询）战略转型的必然之路吗？！
从微观方面来说（单说“八大公关”），一系列的活动，充分体现了高端公关策划的特征，在此仅就个人观点浅谈一二。
一一借势造势，嫁接外部优势资源，为己所用。如“天远”公司搭乘“企业家培训”活动的便车等。而且在执行中还策划了登豪华邮轮、举办联欢会等会议公关、娱乐公关和体验公关等形式，并稳操胜券，可见策划经验之“老道”。
——立新意，铸就高端。公关活动是塑造企业的“必需化妆品”，但是公关策划若没有好的创新，达不到战略高度和新闻度，那么很可能就毫无用途，甚至“自我毁容”！而像本案例中“两会专版”和国旗班系列策划方案和汀泽民主席、人民日报、北京武警总队等策划元素都体现了新颖度和公关绝对的高度。如此可谓是中国本土公关策划最高端形式（之一）。
——反策划，“扭转乾坤”。一般企业也会参加和赞助高级会议，也会组织员：到天安门前看升国旗，但效果一般，而同样的“料子”，在此利用“反策划技术”，将会议和专家请到自家企业，不仅强化了人脉和人气，新闻媒体自然也带到了“天远”；更绝的是将国旗班又“反请”到自家的船上升旗；不是在国旗班留影挂到企业里，而是把企业的名字和形象“反驻扎”
在罔旗护卫队……如此逆向思维反策划“存乎于微，用之于妙”，方才是大家之作！
……当然，好的策划必然是策划方和委托方共同努力的结果，像这样的高端策划得以顺利执行，也显示出了“天远”集团积极进取的精神和整合外脑资源的先进理念。中国的策划等智业服务在进步，我们的企业也在进步，该优秀案例就充分体现了这一点。妙哉，幸哉！
点评人：陈放
陈放联合国友好理事会特聘总策划、北京2008年奥运会申奥团专家成员、北京2008年奥运会四川省申吉高级专家顾问、国内多家城市顾问、首届中国十大策划风云人物、现任北京创意村营销策划公司董事长、国际品牌标准工程组织（IBS 10000）中国区首席专家和专家委员会主任、中国旅游策划研究中心主任、中国营销科学研究院执行院长，并兼任几十家集团公司总策划、战略顾问等。
相关链接：《经济日报》两会专刊的“天远”专版报道深化改革见实效面向世界求发展
——天津远洋运输公司深化改革强化管理发展历程【编者按】。陕推进国有企业改革，是当前我国经济建设的重大任务之一，也是深入贯彻党的十五大精神，推动国民经济发展的重大举措。
改革的关键是理顺关系，中国的改革正在全面深化，为推进国有企业改革创造了良好的外部环境。在改革的大潮中，为了认真贯彻党的十五大精神，从国家利益出发进行深化改革，交通部将所属国有大中型企业的隶属关系，由国家部委与地方政府之间的条块分割变为条块结合，率先从理顺关系着手，从而增强国家基础产业中重点企业的国际竞争力，力求见实效。
改革的重点是责权利的再分配。中远集团领导为深化国有企业改革，进行内部产业重组，他们将航运业的杂货、油轮、集装箱、散货等船只，分门别类进行重新组合，使中远集团下属的“上远”、“天远”、“广远”、“大远”等公司，各自都能成为在国际航运业有竞争实力的专业船队．有利于国家基础产业的全面发展。
改革需要有良好的外部环境。交通部和中远集团的举措，为中远集团下属的天津远洋运输公司的深化改革，创造了良好的外部条件；当地政府给予的宽松政策和支持，又为‘‘天远”增添了活力。外因是条件，内因是根本…外因通过内因的变化，才能起到作用。“天远”的总经理魏家福、党委书记薛传宏，率领决策班子和全体员工，扎扎实实地从科学管理抓起，进行深化改革，取得了成效。然而，当前有些国有企业的领导人，谈到推进改革时，总是抱怨改革不配套．责怪市场不景气，唯独没有从自身找原因。他们舍不得抛掉包袱拼搏一场，到头来留下的仍是企业亏损和怨叹！
改革需要魄力才能取得成功。改革者的社会责任感，是推进改革成功的动力。中远集团是国家的基础产业，“天远”公司又是国家基础产业中的重点企业。就是这家国有大型企业，1995年经营杂货船队还亏损严重。“天远”的决策者们以强烈的社会责任感和创新的思想，：大胆进行改革，科学管理是基础，两个效益是目标。他们从科学管理抓起，开创中国特色的船舶星级管理：为了促进科学管理上台阶，寻求高层次的外脑给予帮助；为了增加企业凝聚力，上下团结一条心：为了增强国际市场的竞争力，全员进行了经营战略的调整；为了实现两个效益见实效的目标，改革的政策落到实处……“天远”的成效，展示出国有企业深化改革的前景。
航运业是一个国家的基础产业，我国的经济开放与经济转型决定了国家始终是航运企业的坚强后盾。鉴于航运业在一国产业结构体系中的重要地位，我国的产业政策一直保持着对航运业的适度倾斜。但是，航运企业的发展受制于国际经济贸易的发展变化、航运业规的规范以及和市场竞争的有序安排．“天远”公司面对国外强手如林的激烈竞争，通过改革取得现有成效．更加显得来之不易和具有典型意义，国家适度倾斜的政策理应对发展中见实效的基础产业．进行重点支持。
1998年1月11日上午，鲜艳的红旗在海河岸边的远洋广场冉冉升起。这是中圈散货运输仃限公司落户灭津举行的升旗仪式。
“巾散”搽户天津，加盟天津远洋运输公司，是交通部和中远集团深化改革，进行产业重组的举措。此举，也改变了交通部与天津市政府之间的条块分割为条块结合。深化改革理顺关系的”远”公司答上圈际范争增强＿实力；的天津亓丁向圈际港口火都市的发展增强葵，严的磷帜将伴随着“灭远”的船队，飘扬到世界各地。
萧瑟寒风中，注日高高飘扬的红旗，天津远洋运输公司数百名职工船员代表，神情庄重而严肃，“灭远”人一个个在暗暗使劲，为跨世纪跻人世界之强而努力。
竞争激烈的田际海洋航运市场上，同舟共济的11000多名“天远”船员职工是胜利者，徒步艰难的有大中型企业改革中，勇于进取的天远船员职是成功者。天远人通过不懈的鳄力，任尺时、地利、人相的改革火湖中，探索出一条深化国有企业改革的成功之路。他们火胆地创栅，在科学管理方面下真功夫。从而，可以见到“灭远”公司在改革中的力度、深度、强度例吼哎，最终挺得了美誉度。
中层，决策者撬动企业的支点
企业改革的成败关键取决于人。企业的决策者是企业改革的核心与动力：企业的中层干部是撬动企业的支点。改革的动力，落到支点上付诸实施。
1996年1月8日，奉中国远洋运输集团之命，魏家福从新加坡回国，出任集团所属天津远洋运输公司总经理。上任仅52天，就在公司管理层动了一次大“手术”：更换了22名处级干部，同时，对96名处级干部的岗位进行了调整。
1995年5月，在达到2352点的历史景高点后，国际海运市场的波罗的海指数开始急刷下滑。波罗的海指数是国际海运市场中的专有名词。它是显示海洋运输综合运价走向的指数。波罗的海指数的每一次涨落，都是一场显示国际海运市场兴衰的波澜。在这起伏之间，世界上从事海洋运输的企业，几乎都是茫茫波涛中的一叶孤舟，生存还是毁灭，全凭自己的把握。
1996年3月，波罗的海指数跌至1300多点，运量不足、运力过剩的矛盾开始激化。
一场竞争的狂风眼看就要来临。
整个中远集团都面临着国内外竞争对手的双重挤压。
国际上，一些大船队纷纷联手，一方面在中国大量设立办事处，与中远争夺货源，一方面以密集的航班，确保及时运货，抢占航运市场。国内，一些地方小航运公司为了自身利益，尽管没有远洋能力，也要拼命揽货，挣回到香港或新加坡一段航线的运费，然后再把货物交给国外公司转运。
中远集团对国际海运市场的严峻形势估计得很充分，早在1994年就提出了“下海、登陆、上天”的发展战略，同时，着手对集团各航运公司船舶进行分类经营管理的改革：先后把各公百集装箱昭和散货船，收归集团统一经营。无疑，波罗的海指数的下滑速度要比“中远”的改革进程快得多。
作为“中远”大家庭的一员，魏家福接手时，天津远洋运输公司刚刚进入改革的阵痛期。在集装箱船和干散货船上交以后，留给“天远”自己经营的只有70多艘杂货船了。在海运市场红火的1995年，“天远”的杂货运输亏损额高达l3亿元。
市场前景阴暗，企业改革又是“一锅尚未煮熟的米饭”；还有1万多名天远员工需要生存，魏家福在危难之中走马上任，他心里清楚，这个时候只有一拼。
魏家福认为，中层干部是决策者撬动企业的支点，企业的所有决策基本上都是通过他们付诸实施的。在企业生死存亡的关头，中层干部不仅要有足够的智力、责任心和献身精神，而且还要有好身体，哪一弹吃不住劲，决策者的用功就会损耗或白费。他的第一个念头是中层干部必须年轻化，年轻人体力撑得住，观念转变夹。
根据这思路，公司领导班子决定对年满55岁的处级干部、年满50岁的科级干部实行一刀切。处级退居二线，级别待遇不变，科级免职。对留任和新聘任的处、科级干部取消聘任期，不合格者随时调整。
在对22名处级干部进行调整的同时，“天远”迅速建立多渠道推荐，组织干部处考察，纪委一票否决的中层干部选拔制度，制定了以10项标准为依据的“公司领导定向考评，处级干部横向测评，本人自我评价，本处室职工全部参加”的处级干部定期考核制度。
“能者上，平者让，庸者下”的问题，在“天远”生存与发展的搏杀中，产生了重要效应。