因果联系通常就是阿里思戴尔·玛特所定义的“三重”，即三维，用事后观点来看，这一关系通常会对系统其它部分产生影响。他们的因果联系很少是简单“二重的”或纯粹线性的。这样，我们能够从中学到的知识就是，绝不要陷入这样一种危险的、虚妄的自满之中，有逻辑性的、严格的计划会产生自满，自满的具体表现就是，认为自己可以控制一个实际上永远也不能控制的变量。使效果和效率领导者必须进行管理，但是，某些领导者并不是有效的管理者，许多管理者也不是有效的领导者。事实上，效率和效果之间有着重要的区别，这一区别可以帮助我们辨析领导者特性和管理者特性的差异。领导更多地关注效果，涉及的是“做正确的事情”（知道如何区分他们的优先次序）。好的管理也要依靠这一技能，但是它更多地涉及效率。为了提高效率，管理者必须经常决定把事情做正确的最佳方法；但是，只有在更高的层级上，他们才会决定应该把哪个正确的事情放在首位，尤其是在时间似乎还不确定，而且持久的竞争压力要求做出勇敢的（也许是本能的）决定时更是如此。领导者不需要知道所有的答案，但是，他们的确需要询问正确的问题来帮助他们做出战略选择。
这方面的一个很好的例子是，一个总裁，他不一定是技术统治论者，他认识到提出组织内有关电子商务的问题具有不容置疑的重要性，在今天日益被信息和通讯技术（ICT）所统治的市场中，应用电子商务可以为组织带来持续的市场竞争力。我将在本章稍后部分讲论电子商务战略（e—strategy）所带来的一些挑战。
价值观和愿景在最高的层级上，某些人——或者更通常地说就是由关键个人所组成的一些团体一一必须定义和明确表达组织或公司信奉的价值观（这一价值观将规范组织的行为、责任和义务）。要指导适合于这些价值观的行为，这些领导者就得持有并传达远期愿景，该愿景应当是为组织设计的，且和组织的价值观相符，因而要广泛而清晰地传达它，以确保关键的股东分享并支持它。最后，他们必须使变革更为便利，在从现实到未来的过程中，变革经常是必需的。简而言之，他们必须管理把愿景变为行动的过程。
这就是领导的角色。
影响与学习当然，也就产生了下述问题：在管理上，我在本书第1章所讨论过的复杂动态性时，要管理绩效和不确定性，好的领导者是否一直都是“普通的”，或者他们在本质上是否是“卓越的”。我已经谈到过，我还没有看到哪个所谓的“自我管理团队”可以做任何事情，而不是在适宜的范围内做事（除非有人把他们拽出来并激励他们去做伟大的事情），也许这就是我们能够接受自我管理团队是用来挑选并组织普通管理工作的观念，而不会轻易认为团队是“自我领导”的。这似乎在说法上相互矛盾，但是如果我们承认，好的领导者通过多数人同意的方式来保证自己的权威和合法性，这实际上并不矛盾。做这些时所采用的方式必须与领导者的能力相结合，以此利用他们的影响来促进个人和组织的学习。
卓越领导的影响力
我将在第13章中详细论述如何培养领导技能的问题。
现在让我们再回到在讨论领导本质时曾经提到过的一些技能。迄今为止，我们在本书中已经从多个角度确定了技能的范围[正如霍华德·戈德勒（Howard Gardener）和阿里思戴尔．玛特所描述的，这些能力实际上来源于“多样化的才智学习和应用知识的能力”]应该包括以下12点：
1．同时保持管理绩效和不确定性间的动态紧张关系的能力。实际上，经常还有许多其它的动态关系和进退两难的局面需要管理，我们稍后会讨论它们。
2．在动荡和危险时期，减少他人对环境变化的不安和风险规避意识，并持续地给以信心的能力。这个能力包括，保持另一种形式的创造性压力的能力——在未来的愿景和当前的现实之间被看作是（至少被领导者是这样认为的）不需要的、无法持续的能力。
3．协同团队力量的能力，以便使其作为一个整体比各部分总和产生更大的能量。
4．增进各个流程和创造力问的相互关系，并能够鉴别出并不明显的（比如在运作环境中）相互联系的能力。
5．在系统思考的过程中，以及在绩效改进和变革创新的长期可持续期间，都能够识别（并帮助他人识别）“宏伟蓝图”的能力。
6．在道德环境中鼓励发展技能及其应用的能力。
7．由于综合了经验和专家的意见而形成的有感染力的、自信的能力。
8．他们也必须使他人热衷于用自己创造性的方式解决问题，以此获得收益。这意味着管理者和员工都应把问题看作是他们自己的问题，并给出解决方案。
9．明显的持续学习的能力一一通常通过计算风险和角色模拟而把问题看作是他们自己的问题，并给出解决方案。
10．管理“注意力、意图、信任、自我”的能力（贝尼斯，1984）。
11．对“存在的方式”（a way of being）以及“做事的方式”（way s of doing）进行角色模拟的能力。
12．在口头上和书面上都能有效交流和劝说的能力。
这可能包括询问（正如彼得·圣吉所提出的）：“这个愿景值得你去承担义务吗？”
技术上的乐天派和悲观主义者我要增加另一个可行的技能，那就是精神状态。以信息和通讯技术的乐天派为例，莫达尔（2000）提出把人们自然地分为两类，即基本上是对此持乐观态度的人和对此持悲观态度的人。不考虑年龄和社会背景，前者似乎认识到信息和通讯技术的潜力，并认为它对社会和个人的生活有积极的推动力和影响。他们很快学会计算机操作并拥有个人计算机，迅速地习惯于用它工作和娱乐。他们利用互联网进行查询和研究，甚至能利用网络购买商品和服务（比如书籍和旅游车票）。他们会告诉你，如果没有电子邮件，他们简直不知道怎么进行管理。我的84岁的老母亲就是一个典型的例子。反之，持悲观态度的人认为，在信息和通讯技术中不会有什么有利于他们的东西。他们可能给他们的孩子买个人计算机，或者被别人说服而买了一台计算机，但是，他们也许从来都不会熟练地操作它，当然就更不要指望靠互联网来进行沟通了。
你可能会感觉到这些持悲观态度的人有点不幸，他们失去了在家中轻轻一按鼠标就可以很容易地获取知识的机会，但对整个社会来说，如果许多人不使用这种先进的方式，其实并没有什么，他们迟早是会赶上社会发展的速度。但对于21世纪的公司或公共机构的管理者，尤其是对这些组织的领导者来说，这可就是截然不同的问题了。
如果他们是计算机盲，或者对信息和通讯技术的潜力，以及它们与组织系统所有方面的结合关系一点也不热心，那么，凭借他们的效果和效率并采取任何可能的方式“赶上社会发展的速度”都是很困难的。讨论了这么多，我就想提出乐观态度是必需的领导技能。
技能描述了有效的行为或行动，该行为或行动得到了必需的理论知识的支持并有机地将之付诸实践。通过将知识付诸实践，一个领导者就可以发展一定的技巧。进而，在复杂的培训过程中，比如在滑雪（或者领导）过程中，显而易见的技能肯定需要掌握大量相关的，也许是相互依赖的技能。用职业教育和职业资格的行话来说，大的“技能单位”（units of competence）是由大量的“技能元素”（elements of competence or competencies）所构成。简单地读一本有关滑雪的书并把它记入脑海，这不能敦促你发挥学习的效用，也不能表现出你的滑雪能力。获得效果的程度最能评价任何形式的技能，尤其是领导技能。一个人要成为有效的领导者，他应该能够证明并应用绝大多数（如果不是全部的话）的上述技能，以达到可接受的水平。
与追随者的契约——对政治进行类比明智地使用“可接受性”这个单词，我是经过一番考虑的。因为，毕竟还是追随者的可接受性最终决定一个领导者在其所处环境中是否被认为足够有效，正如政治领导者将会认识到的那样（也许他们认识得太迟，并经常是事后认识）。当职位权力和权威不能触动心灵和思想时，领导者施加的影响就很容易消逝。而一旦这种情况发生，那么，即使在过去曾经有过卓越成绩的记录，也不足以支持领导者度过信心危机。玛格丽特·撒切尔（Margiaret Thatchher）
任职英国首相的最后几个月的情况就是荣誉扫地的很好例子。她认为自己注定要有一个苦涩的结局，这使她自己不能再倾听别人的意见（也许还能足够快地学习），因而她在公众和议会同僚的心中再也不是一个有效的领导者。
如果我们回顾一下上文列出的技能，并考虑玛格丽特·撒切尔是如何符合上述标准的，我们就会很容易地发j见，在多数情况下，尤其是在她的任职期间，她都可以得到极高的评分。在多数时间里，她都能使绝大多数人高兴。进而，如果能在这种衡量卓越领导技能的列表中得到极高的评分，我们就可以得出结论，她确实是卓越的领导者。事实上，众多的不同政治派别的人，也不论他们是否喜欢她的领导模式，他们都不得不承认，她不容置疑地是一个卓越的领导者。这个评价并非是因为她的性别，而是（如果没有别的什么原因的话）基于她的独一无二的民众授予的最高权力。也许这一特例（与普通相对）证明了上述评分规则。这个已经证明的、或者说被接受的卓越的例子应该可以说明，领导需要领导特征是正确且广泛的，这在上文已经提出来了。
考虑到施加影响并非某种形式的催眠术（hypnotism），这也是一个有趣的话题。 “追随者”，如果我们可以这么称呼的话，确实不得不准备好被领导者影响。在领导者和被领导者关系的动态发展过程中，只要在他们的共同目标中加入一致认同的价值观，就会有某种形式的契约存在。
宗旨（Purpose）