为什么每一代人都认为他们生活在最动荡的时期？
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
变革
在第1章中，我们谈到，许多组织和商业企业认为，他们在运作企业的过程中必须经常面对剧烈的变革，这些变革在规模上是空前的，其对有效的战略和运作计划所造成的困难和影响也是前所未有的。事实上，这种抱怨长期以来就存在，所以明茨伯格在1994年提出了引言中的问题。
我们生活在非同寻常的时代，因而我们必须不时地对现有的流程进行再造，这样的想法使我们焦虑，并产生了忽略过去商务活动中大部分优点的令人遗憾的倾向。上述倾向也给我称之为不健康的“整形外科手术”（0rthopaedicsurgical）的咨询业务提供了动力，而这种业务如果进行整体的讨论或采取“健康和适宜的体制”（htealth and fitnessregime）之类的方法可能会更合适。那些愤世嫉俗的人甚至可能说得更离谱，他们说这些咨询业务是有其目的的，并已经影响到私人和公共机构。这一现象在发展中国家尤其明显，在这些国家中，国际捐赠社团坚持支付成百万美元给那些值得对系统进行再造的手术，这些外科手术式的再造是由咨询者们强加到那些系统之上的，从而使系统变得疲惫不堪。其结果和以往相比，如果有什么区别的话，那就是这个“受益”的组织有时会更加不健康，因而得出最终可预见性的结论是：显然，管理变革的困难程度是尽人皆知的，进而，也可以预见l生地听到这样的建议：更多同样的“治疗”是十分必要的．但这些字眼让人很不舒服。
在贝尼斯和威廉姆斯（Williams 1997）的引人深思的书中，他们提出的被称为“有机系统思考”的方式会使人想到：
组织正在进行的大多数变革是自我强加的：它是管理者不顾一切地推动变革而导致的结果，而不是利用人的天生能力以及组织的发展所得到的结果。
当然，试图“推动变草”也可能成为一个错误的战略，即经常未能重视（更不要说考虑了）在刚开始阶段所产生的抵制。但是，这样做的原因可能是领导者认同（或者一致认同哈佛大学教授约翰·科特教授在1999年所称的“指导联盟”（guiding coalition））以下事实：为了继续从事实现长期愿景的任务就必须产生紧迫的危机感，这就需要采用这种方法——结果能证明方式的正确性。这就暗含着：如果你要脱身于与你的未来愿景不相一致的现有事实，那就要期望发生变革；如果你不推动这一变革，你就会不可避免地成为变革的受害者，但是你又不能加以控制。这种强制推行的变革可能会对你产生损害。稍后，我会回到这个“管理”变革的有效方法的方向是“自上而下”（top—down）还是“自下而上”（bottom—up）的讨论上来。
需要方向感现在，让我们考虑这个问题，即如何理解变革的必要性。变革管理这一概念在过去的10年里已经变得太时髦，以至于可能会存在这样的危险，即管理团队可能会出于自身利益的考虑而陷入一种“团体思维”的模式，以支持任何变革。这种可以感觉到的主动的愿望，与在运作环境中有危险时才做出反应相反，这种愿望可能会使一个人忘记下述事实：站在河流前面时，他可以测定水的速度和方向并利用它来为自己服务，进而，人们可能还会失去了必要的信心去尝试困难的任务。
任何一个经常走山路的人都知道，山上的小路通常历经数代人才形成今天的山路，有时甚至是动物凭借识路的本能走出来的。尽管走山路的人并不总是沿着明显的直线或最短的路线走，可他们总是安全地到达终点，而且，通常也有一些很好的理由解释他们为什么沿着地形前进。尽管我们利用这些小路走到某个特定的、具体的目的地可能会有好多方法，但从逻辑上来讲，总还是有一个正确的方向（即使可能有许多盘旋弯路）。真实的方向感（就像指南针一样）使第一个走这些路的人能够开辟道路，这样，所形成的小路随着时间的推移就成为其他人遵循的地图的“基础”。
从何处设计战略大量的争论涉及到以下事实：作为构建战略基础的当前事实是否要比我们无法看到的、规划好的愿景蓝图更合理，毕竟，当前的事实是可以看得见、摸得着的，因而也没有借口说不能进行准确分析。由此看来，贝尼斯和威廉姆斯认为，当前的事实总的来说应当更可靠。他们是这样说的：
寻求组织中员工的变革方式是一个非同寻常的问题，而从当前的事实着手是解决该问题的基石。
组织变革的原动力来自于当领导者逐渐认识到组织的现状……然而这种观点是非常地荒谬。变革的领导者按照他们自己的观点有效地工作，而他们的观点是在对真正可行的东西渐渐清晰了解后才得以修正和形成的。在一些组织里，一旦员工真正地参与进来并为之努力，领导者的最初目标或愿景似乎就更为清晰。
我同意他们的观点，即没有或很少有时间进行计划，因为变革的步伐实在是太快了[在汤姆·彼得斯（TomPeters）这样杰出的人和其他人撰写出以上思想后，此思想似乎就已经变得很时髦了]，以上这个观点肯定有缺点，甚至可能是危险的缺点。我也同意，即使是在长期战略计划中被牢记的愿景，也可能并且应该被反复更新，以和新的事实相符。短语“变得更为清楚组织目前的处境”（becoming more aware of where the Organization is now） 中的“更为”隐含着与其它处境（我们需要处于的）的对比，或者至少需要一个系统的框架或模型来帮助我们分析和加强我们现有的认识，以最终提供更好的质量。
再回到上文对地图和指南针的比较上来，在指南针的例子中，我们能够看到，指南针并没有必要非要向北方。
用这个工具推导出的现在可能在哪儿的结论，是以在当时的具体时间内指南针是在什么方位为基础的。若没有起点作为参照物，方向是没有任何意义的，因此，追问是当前的事实或是想像的未来状态谁更重要，这也许并不是问题，问题应该是认识到对两种情况进行合适的、尽可能精确的评价的必要性。
分析工具
有许多模型能够对上文所说的两种情况以及二者可能存在差距的分析更为方便。例如，众所周知的对优势、劣势、机会、威胁的分析（简称“SWOT”分析），这其中就暗含了对比，以及为了获取商业竞争优势而专注于竞争性因素及其援助战略计划。
其它的模型还有SLEPT分析，此分析考虑组织运作环境中的社会（SociaI）、法律（LOW）、经济（Ecorlomic）、政治（Political）和技术（Technology）因素。这样的分析用于帮助组织找到需要确定的方向，指明恰当的实现目标的战略，为预测这些因素可能会如何影响整个运作环境提供合理、可靠的根据，进而使组织适合于在这样的环境中生存。
另一个，也是近几年得到广泛传播和注意的分析工具是平衡记分卡（balanced scorecard），它是由卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）在1992年《哈佛商业评论》上的一篇文章中首次提出的。现在平衡记分卡已被认为是一个有助于产生系统思考的强有力的工具，其良好的名声是名副其实的。现在它已经成为许多基准法（1）echmarkingmethodology）的基础，这些基准法用于持续改进的计划、监督和评价，以达到完美的质量。
在我看来，不可思议的是，平衡记分卡作为一个分析当前事实以及期望的未来状态，进而用大量的因素和参数来定义两者“差距”的模型，其有用性至今还未受到广泛重视。而且，它作为战略发展的工具也是和愿景一致的，或者也可以用来帮助定义愿景的，但这一用途也无人使用。当采用这种方式来运用这一工具时，它可以尽可能地使战略计划不受制于紧急运作条件下反复无常的行为。尝试使用该工具的公共机构比没有使用该工具的其它机构更频繁地获得以上的效果。在第7章，我将对平衡记分卡的使用以及收益给出更详细的描述。
例如，在联合王国公共机构的基准法计划（UK’sPublic Sector Benchmarking Project）中，企业杰出模型（Business Excellence Model）——现在称为欧洲质量管理基金会杰出模型（European Foundation for QualityManagement’s Excellence Model）——的使用已经历经7年的精炼，这就是一个平衡记分卡模型，该模型鼓励管理团队考虑如何在提供绩效和提供服务标准上产生持续的改进，并测试此过程的准确程度。该模型通过考查九个关键的标准（五个授权标准以及四个结果标准）以达到目标，由下面的主题所确定的九个标准包括了企业和组织的方方面面：
授权因素/结果领导/关键的绩效结果政策和战略/顾客结果（满意度）
流程/人员结果（雇员满意度）
伙伴关系和资源/社会结果（对社会的影响）
员工（人力资源）管理执行团队使用这个模型进行自我评价，通过国际认可的评分系统产生一个基本分。但是，比这个基本分更有价值的是在应用该模型时会得到以下通常的认识：由此获取的洞察力是非常地基本而又重要，以至于不会把它从战略平衡记分卡的一个重要支柱，我将在第7章和第8章中论述其构成方式，反过来，平衡记分卡如何能够成为任何一个领导者工具箱中最有价值的工具，也将在相同的章节论述。
内容与环境——“计划”与“进化”
在进一步叙述之前，我们也许应该先考虑一下内容和环境的概念。这也就是说，一旦我们根据组织在所处的环境中生存或适应的情况，并对组织目前的境况有一个较好的把握时，我们能否做出“为跑道准备好马”（horsos forcourses）的推断，并得到结果——选择或指定看来是“在正确的时间、正确的地点所出现正确的领导者”。另一方面，发展了这样的观点后，我们能否这样考虑：这样的人（指领导者）无论如何都会在这种形势下出现。反过来，这个观点也提出了一个有趣的问题，即领导者是否真的能够做出应对变革的计划？或者，尽管我们做出了最大的努力去实现我们期望的未来，变革是否还会发生？
不管你是否赞成我们能够进行战略计划的观点，或者你是否真正相信变革会发生、发展，我都会认为，持有组织是一个“有机的系统”的观点，能够极大地提高你的分析和战略思考的质量。当然，并不只是领导者才会这样思考（或者是本能的，或者是通过学习获得这种智慧）。一旦你理解了任何一个组织中各部分间的相互依赖性是多么地复杂，你就能理解需要共享智力模型（shared mental models）来鼓励组织实现未来的共同愿景。一旦理解了这种复杂性，那么，不仅有关再造的“二重的”思维或线性思维会逐渐消失，而且墨菲定律（Murphy’s Law）所阐述的不可分离的原则也会得到认同，该定律是关于自然法则的至理名言。
修正的墨菲定律墨菲定律告诉我们（楷体部分是我加上去的）：
·没有什么事像看起来那么容易。
·任何事情都会比你想像的要花费更多的时间。（但是紧迫感和方向感是重要的——而且现在比以往任何时候都更加重要）
·若有什么事情可能会变得糟糕的话，那么，这种糟糕的事情就会发生（尤其是在由于缺乏对SLEPT因素的应有考虑而导致方针和战略不可行时，或者是由于人们不理解它或发觉它具有威胁性而决定停止实施它时）。
当然，我们还是有办法预测墨菲定律的。这些方法包括：正确地注意有关政策计划、监督以及评价的执行情况，还要鼓励各个层级的管理者要以预测问题或解决问题为导向。领导者必须不仅仅“销售”他们自己的解决方案，如果他们确实不是技术统治论者（technocrats），那么，他们可能不得不承认没有任何解决方案，他们还必须使他人热衷于用自己的创造性方式来解决问题，这就意味着管理者和员工都应把问题看作是他们自己的问题，并给出解决方案。