即便是最成功的人都有可能遭受失败，如果一个人从未经历过失败，这只能说明他从未向自己能力的极限进行过挑战。柯达的一位高级执行官坎迪·奥本（Candy o’Bourn）曾告诉过我：“我知道无论是个人或是企业，我们都曾向许多崭新的领域发起过挑战，这种感觉好兴奋，我们的成长速度越来越快。”
企业应该是这些无所畏惧的领导人的温馨的家，它能够认识到新想法的价值所在，能够为创新提供资源和支持，这就意味着给那些肯动脑筋的人以奖励。
3M公司常常为它的创新能力而自豪：它鼓励其研发部门的员工花上50％的时间来思考，然后把思考的成果通过集体讨论的形式与人共享，这种集思广益的方式可以用于新项目的开发，也可以用于旨在创新的研究探讨上。这些单个的观点从经济角度来看或许价值有限，但一旦大家分享这些学习经验，协作优势就极有可能促成其他人的发明创造。
思考也使人变得乐于自我批评，正如具备十大基本素质的经理人常常有一双火眼金睛，能够看出企业的问题所在一样，他们也有一对善于聆听的耳朵。有时公司花高昂价格请来咨询分析师，请他们对企业进行分析评估，而他们千寻万觅所得到的结果往往是中层经理人早已了然于胸了的情况，只是从来没有人问他们而已。所以请听听他们的意见吧！
500强公司之一的Lared集团公司就是个突出的例子。我们曾就企业联营向他们做过调查，一位正在接受十大基本素质模式培训的公司中层管理人员对我说：那帮总公司来的家伙只是到各部门走马观花地看一看，他们问了很多问题，我们也一一如实作答。你以为他们获取了这些信息，就会做点什么事吗？绝不可能。这多浪费时间呀！我们牺牲好几天的时间为他们提供信息，而他们却毫无作为，真是官僚透顶，他们干吗不呆在指挥部，这样就不会浪费我们的时间了。
另一种典型的冒险者会无视高级管理层的反对，力排众议，勇往直前。杰克·韦尔奇（Jack Welch）就举过这样一个例子：“我们（通用公司）在英国一家颇不太平的保险公司有投资。我其实并不想这样做，但那个给我出谋划策的家伙极力主张，而我对他又很信任。”
壳牌石油公司也是一家鼓励大胆行事，允许冒险，允许失败的公司。
杰罗姆·亚当斯（Jerome Adams）曾担任过壳牌石油企业改型组和学习中心的一把手，现在是公司的高级执行主管，他对此观点也深表赞同：一个好点子得是新潮前端的，而不是广受欢迎的。如果我们认为这是一个有价值的提议，我们就会进一步去考虑它的风险，看它是否具备洞察力，看它的突破点在哪里。这样做能使人们的脑子动起来，达到集思广益的效果。
大众美国公司拥有全球业务，各个分公司的管理和文化各不相同。德国的母公司信奉x理沦（见第1章），美国区的首席执行官克莱夫·沃里洛（Clive Warrilow）则推崇Y理论（见第1章）。他从南非被调往北美后，立刻采取行动，力图扭转北美公司的不景气状态，当时公司销售低迷，员工士气低落。
他允许大众各个地区的经理独立支配他们的份内预算，只要他们觉得有必要，就可以改变预算的分派方案。比如说，他们想给员工红包，或在广告上花钱，或把钱用作奖金，这些他们都可以自己拿主意。一旦失利，也不会受到指责、嘲笑，甚至撤职。相反，从反馈报告中，我们可以清楚地看出，他们运用这种自主权做了不同的尝试，然后在团体内互相交流体会，那么整个团体的技能就会因此得到提高。
具备十大基本素质的经理人一旦享有这种自由，即便中途遇到挫折，也能最终走向成功；而那些胆小怕事的人只好悻悻离去。
培养无畏精神的过程：分享学习经验和权力企业要创造一种无所畏惧的企业环境，也就是一种宽容失败的环境，首先必须建立一种学习交流机制。大众首创的一种方法是召开经销商反馈会议和季度预算回顾会议。这一过程至关重要，因为只有从失败中提取经验，并在整个企业中交流学习，失败才有可能转化为成功。
另一种培养无畏精神的方法是分享权力，它执行的难度更大。
如果企业注重为员工提供学习机会，注重在整个公司内进行经验交流，那么在知识的积累创造过程中，就会自然而然地出现权力分享。
但在一个毫不信任、相互恶性竞争、画地为牢的公司里，权力分享是不可能实现的。只有那些允许失败，鼓励从失败中学习的企业，他们的管理者才会学到越来越多的知识，才会从权力分享中获益多多。
一个等级森严的公司很难分享权力，其组织结构就是为了有利高层集权，越往下走，权力越少。柯达公司的费希尔鼓励企业内部的各管理层人员相互流动，但实际推行情况比他设想的要更慢，甚至在他离开柯达公司之后，这件事还没有完成。原因就是这个观念并没有深入到每一个部门，甚至在一些部门，官僚主义依然盛行。
但是随着柯达进一步削减成本，不管是现在的还是将来的管理层都能够提高效率，这个效率是通过改变企业文化、权力分享和经验分享而实现的。
壳牌石油和权力分享菲尔·卡罗尔（Phil carroll）是壳牌美国业务的首席执行官，他的目标是通过权力分享来实现企业文化转变，为此他开始了一系列的改革计划。
壳牌石油公司过去是一家等级森严的美国公司，拥有14个副总裁，2万多名员工。该公司以其严谨的组织结构而闻名，以至于那些原本优秀的人才也成为了这一迂腐结构体系的一部分。“一朝壳牌人，一生壳牌保”，没有什么比这句话更能贴切地形容壳牌的体制，那些老雇员早已习惯于公司的这种制度，他们抱着“只要东西还没坏透，就能将就着用”的态度，真可谓做一天和尚撞一天钟。这种安逸态度的形成是因为部分员工长期抱有这样一种观点：石油储备决定市场油价，油价只会涨不会跌。一旦油价下降，他们就会认为这只不过是市场短期下探而已，很快就会过去。事实上这些理念在过去也曾使壳牌连续成功过。几十年来壳牌一直一帆风顺，直到20世纪80年代末，整个行业发生了巨大的变化，壳牌的高级主管们仍不为所动，倒是一些壳牌的竞争者清楚地看到了整个供应、生产和分配渠道已经发生了天翻地覆的变化。
当菲尔·卡罗尔一步步地晋升到领导位置后，他意识到公司的许多方面都亟待改进，这种强权制度妨碍信息和权力的分享，原来的僵硬体制将享有信息视为一种权力，如果不改革这种企业结构，那么壳牌石油在石油工业的变革时期将会变得不堪一击。
在上个世纪80年代后期，许多独立的石油公司已经开始了各式各样的激烈竞争，特别在上游市场（也就是石油和天然气的开采生产市场），这些公司身手矫健，而在整个上游市场中大公司历来处于下风。菲尔·卡罗尔所制定的企业策略不仅能适用于当时（1992～1993年），在接下来的10～15年的时间里也都行之有效。
早期的竞争只局限在上游市场，而现在的竞争是在大型市场和大型石油公司一向占上风的下游市场（指石油和天然气的精炼、石油产品的市场化运作和国际贸易）。在过去的几年时间内，石油公司不仅相互并购，而且在市场不同层面上相互兼并。比如壳牌石油和德士古石油联合投资了伊奎隆公司（Equilon），类似的合并需求在不断升温。德士古（17exaco）为了获得美国联邦贸易委员会的许可，不得不出售其两大投资的控制权，以期获准与雪弗龙公司（（2hevron）合并，通过高达389亿美元的股票转换，雪弗龙公司合并了德士古石油。两大合资企业之一就是伊奎隆，另一家是摩提华（MotivaEntel．prises LLc），而这两家企业的收购者都可能是荷兰皇家壳牌集团。如果荷兰皇家壳牌集团放弃收购，那么德士古和雪弗龙就不得不请求美国联邦贸易委员会将这两家合资公司变成托拉斯。不管这次转手的结果如何，石油行业又发生了一次大规模的兼并整合，而这些公司又将如何将其员工紧密地联系起来呢？这样的困扰会一直伴随着企业的发展。具备十大基本素质的领导将会越来越抢手，他们也会进一步向自己的极限挑战。
对于壳牌，这样的整合并不新鲜。多年来，公司早已意识到成本控制和兼并整合的重要性，并且深谙此道。壳牌美国公司的菲尔·卡罗尔随着事业的发展，洞察了壳牌的需要所在。作为一个资深的壳牌员工，当他梦想成真，成为首席执行官之后，他开始实施他的改革梦想，这个梦想现在正在与以前不同的工业环境下改变着壳牌所扮演的角色。
琳达·皮尔斯（Linda Pierce）是壳牌领导艺术中心的执行主管，曾参加了菲尔·卡罗尔发起的整个改革过程。“菲尔清楚地知道他必，须彻底改变壳牌的权力制度，改掉原来发号施令的工作作风，让企业权力下放。当然，惯性的阻挠和担心害怕是不可避免的。”
整个的改革始于领导艺术中心的创立，那时正是1993年的秋天。
“这个领导艺术中心实际上有些名不副实，”皮尔斯继续讲道，“它其实应该被称为学习中心，这才能反映出它的实际功能。公司领导们来这里相互学习，既可以交流经验，又交流各自面对挑战时的感受。”
这个领导艺术中心是壳牌重组的第一步，这是大胆的一步，壳牌领导层试图创立一种新的企业管理方式，但真正的改革应从1994年8月算起，那天召开了一次重要会议，为改革拉开了序幕，皮尔斯记得清清楚楚：领导艺术中心开了两天会，讨论下一步的举措。正是在那次会议上，菲尔介绍了他的计划，他想建立一种企业体制，由分散的商业单位构成，归内部理事会管理，这就是我们后来称之为小公司的实体，对我们来说这是个全新的概念，此时我们才领会到，要具备竞争力，就得把企业按照其功能分成若干个小实体，让他们在各自的商务领域内竞争。
在这一变革中，最令人折服的莫过于菲尔·卡罗尔的组织才干和鼓动才干。他运用了十大基本素质中的无畏理念，在他的工作组中，他鼓励大家放开胆子干。除此之外，他还看到了盘踞在公司的大象：缺乏合作精神，各个分部和小组互不沟通，从不合作。这种对内对外完全分割的工作方式根本无法让他们在商界保持竞争力，因此他下定决心要改变这一现象。琳达·皮尔斯介绍了相关的情况：菲尔在会议前作了准备，会前他一一询问了中心成员对于重组公司的看法，所以他心里非常有底。中心每个成员先把他们的想法画在幻灯片上，然后逐个做具体讲解，菲尔最后发言，他借鉴了每个成员的模式和想法，他的陈述面面俱到、新颖大胆。会议是在8月召开的，到第二年（1995年）这个模式已经成为公司的新的管理模式了。
菲尔·卡罗尔的陈述为什么会面面俱到、新颖大胆呢？关键就是分享经验和权力。当一个中心成员请教他是如何想到这些方法，又是如何对改革有着如此深刻的理解时，他的回答很简单：“我从与每个人的谈话中学习。”
菲尔·卡罗尔的谈话对象有企业里各种层次的员工，有中心的成员，有企业外的人员。他之所以这样做，就是要把权力向下分散，增强各个正在发展的小实体的责任感，提高灵活度，从而提高竞争力。
壳牌石油的高层领导大都以休斯敦为大本营，这为他们能够共同工作创造了条件，他们每周碰一次面。以前他们可没有这种建立人际关系、分享经验的机会。正如琳达·皮尔斯所说：他们过去各自为营，他们的职位并没有要求他们碰头。因此，从第一次会议开始，他们要学会做到的就是，培养对彼此的信任，建立人际关系，改变过去的交流方式。就这样，他们学会了新的学习方法。也很快适应了分享经验和权力。
在培养信任感时，必须要改变各自不同的交流习惯。皮尔斯曾亲眼目睹了这一复杂的改变过程，回想其间的一幕幕，她忍不住笑了：
回想刚开始的那些谈话，还是挺好玩的。大家都不好好地听，确切地说，大家都在各说各的。一个人提出一个观点，另一个人提出另一个观点，似乎这两点彼此相关，但其实不是。
他们不敢完全放开，只是不停地在那里捍卫自己的观点。后来的情况就不一样了。只要谈话还有展开的空间，他们就会认真地聆听，更重要的是，他们开始彼此尊重、彼此信任、彼此学习。刚开始他们的心态是：“给我会议的议程表，让我们长话短说，我可不想在这儿浪费时间。”后来就变成了：“让我们的议程变得更宽松一点，这样我们就有时间来谈谈或交流那些有意义的事。”这帮人过去可都是来去匆匆，惜时如命的。现在我们干脆在会后安排晚餐，这样就有时间进行社交了。社交活动从晚上6点开始，爱谈到多晚就谈到多晚，谈话没有了议程的限制，完全由他们自己来控制，后来这就成了建立人际关系的重要方法。
从一开始领导艺术中心的结构就经受了考验，这些公司高层管理人员在建立了信任感之后，很快就在企业改革中主动出击。