如果你不愿意冒失败的风险，那么你永远也不知道你自己的能力所在。只要稍有不同，你就会感到害怕。
—加拿大前首相，尊敬的金·坎贝尔（Kim CamDbell）阁下要具备十大基本素质，一个领导首先要无所畏惧，他总在不断地探索新的领域，而最初的几步是最需要勇气的，敢为人先的勇气，与众不同的勇气，直抒己见的勇气，面对失败的勇气。
如果没有这种无所畏惧的气概，就没有进步，没有创新，没有贡献。
而且，具备十大基本素质的经理人是不会害怕大象（问题）的。事实上。寻找大象是他们乐此不疲的活动，因为他们无所畏惧。
具备十大基本素质的领导之所以优秀，是因为他们的特力独行。
2001年3月，戴姆勒一克莱斯勒（。Daimler—Chrystler）公司上下一团糟。尤金·史瑞普（Jtirgen Schrempp）这位口无遮拦的首席执行官言谈不慎，声称戴姆勒对克莱斯勒的收购致使美国业务区的员工士气一落千丈。美国区的新任首席执行官迪特尔·塞特舒（Dieter Zetsche）来到公司时，看到的是一群心怀怨恨的员工，个个闷闷不乐。大象此时端坐在房间里，鼻子打了个结，架着粗壮的腿，正大声地叫嚷着：你骗了我们。你说过这是平等的合并，而现在你就压根儿不尊重我们，你只想控制我们。你让我们怀疑自己的能力，该死的！我们可是还有一技之长的，否则你干吗要收购我们呢？
自从收购以来我们一直在说这些事，可是为什么你们公司来的首席执行官却充耳不闻呢？对此你又打算做些什么呢？
塞特舒看到了房间里的这头大象，也听到了它所说的一切，他立即采取行动，他知道不能再装模作样地强调合并是平等的云云，他把筹码压在开诚布公和直接接管上。他关闭了一些工厂，撤换了管理高层，换上了一些他的心腹，并着手改变整个企业的文化。在收购前后，他还改变了高层领导的一些习惯做法，让员工们刮目相看。对于大办公室的概念他置若罔闻，也从没想着要添置办公家具。
他在公司食堂吃饭，这么做不是为了哗众取宠，他只是觉得自己和公司的员工没什么两样。对于远离家人的不适，以及对亲人和祖国的思念，他都毫不隐讳，坦然相告。总之，他是一个坦荡的人。拥有坚定的信念，非常自信。他的这份自信让他临危不惧，在重大时刻能力挽狂澜，掌握主动。他的这种胆识与他的亲和态度（见第8章）和完成工作的决心是分不开的（见第3章）。当企业还处于低谷时，他与手下交流想法和计划，分享权力。正是由于这种无畏的精神气概才使戴姆勒一克莱斯勒（Daimler—Chrystler）有了一线生机。企业中那些具备十大基本素质的管理人员也愿意与他并肩作战。
创新中的胆识更为可贵，具备十大基本素质的管理者们不会坐等机会的垂青；他们会主动出击，审时度势，调查研究。为了能够培养自己把握机会的能力，这些管理者们试图尝试各种新事物，让自己的头脑接受最大的锻炼，不断地向自己的能力极限挑战。
柯达前任高级执行官乔戈·爱金（Joerg Agin）就是这样一个恒星级的人物，他负责柯达最重要的娱乐分部，为电影业提供各种产品（包括电影和各种各样的数码服务），是一只领头羊。无数投资商都对这个分部在创意、行业技术和发射型思维方式上有强烈的要求。
爱金在这里讲述了他是如何在离开柯达多年之后，又重新回到柯达工作的故事。当乔治·费希尔回柯达进行改革时，他竭力说服我回到柯达工作。当时我已在环球工作多年，我选择回去有两方面的理由。
首先，和他共同工作对我来说是个千载难逢的机会，他可是管理界一言九鼎的泰斗，他的管理风格和才智强烈地吸引着我。
另外，只有他才能使我相信，我能比我自己所想像的做得更好。
乔治希望我能达到这个境界，我也没有让他失望。他没有为我制定目标，也没给我画一个框框。一切都是我自己做的。是他为我和我们部门的人创立了良好的氛围，并且使我们相信，虽然困难重重，但我们有能力完成得更好。这种开明的态度慢慢地向上向下渗透到整个企业——要承认的是，这种渗透有时没有我们所希望的那么快，有时没有达到预期的效果，因此不得不重新想办法，类似这样的挑战没完没了。但对我们而言，我们有自主权，可以大胆设定目标。
特立独行常常就意味着你在冒险，你随时可能失败。具备十大基本素质的经理人不怕失败，因为在他们看来，创新和变异就是未知的同义词。这些领导人不怕失败的勇气，不仅能够鼓励他人，而且也使他们显得与众不同。就拿卢·格斯坦纳（Lou Gerstner）来说，IBM能起死回生他功不可没。他主张给客户提供解决方法，而不是提供单个的硬件或软件，这种以客户为中心的企业策略，本身就风险十足。但现在这种策略已经成为整个技术业的目标了。
如果具备十大基本素质的经理人失败了，结果会如何？他会通过学习把这个消极的经验转化为积极的体验，这样就转败为胜了。乔治-费希尔讲过这样一个故事，他称之为“一次最臭名昭著的失败”。
当时，他在摩托罗拉，在得克萨斯州的沃思堡开办了一家工厂：我们在几个方面都搞得一团糟，可以说这一跤摔得着实不轻，让摩托罗拉赔了很多钱，还影响了许多人的前途。从中我认为我学到了很多东西，在产品研制方面我学会如何推出新产品，如何避免自己的期望值太高，如何避免多米诺骨牌局面，否则一招不慎，就会满盘皆输。我也学会了注重一些细节，比如，电脑必须有备用电源系统，如果它用的是柴油，就得有负责人检查柴油的储量。
无畏的人都非常自信。首先，你得深信自己的想法，才能不畏惧失败。其次，失败了，你得赶紧爬起来，掸掸灰，再试一遍。加拿大首位女首相金·坎贝尔（Kimampbell）就任不到4个月，就在公共选举中铩羽而归，她的疑虑一下子浮上心头，但她立刻打消这些念头。在问及她在竞选失败后做了些什么时，她说：“我马上去做一些能让我重新恢复良好感觉的事，我反复对自己说我是个干了许多大事的人，做了许多有意义的事，经验特别丰富，我和那些能听得惯这些话的人呆在一起。”
具备十大基本素质的经理人无所畏惧，敢于畅所欲言，哪怕别人不想昕，他也会把他的想法和他看到的真相讲出来。但他有头脑，知道什么时候该婉转表述，什么时候该保持沉默。具备这些素质的领导人或经理人都不会害怕辩论，也不会不愿聆听不同的意见。
多迪·巴尼斯特（Iaurdie Banister）是壳牌国际服务公司的总裁和首席执行官，他是这样描述壳牌石油的会议的：“我们并不是总能达成一致，更何况也没必要事事一致。在我看来，达不成一致更好。如果我们想法都一样。那怎么推陈出新呢？”
不要把这种无所畏惧想像成是像西部片里约翰·韦恩（John Wayne）所演的那些大英雄，策马飞下山坡，寻找坏蛋，拯救落难公主，寻求荣耀。胆识过人并不是愚蠢地冒险，不能危及他人的事业和财富，更不能因为好大喜功，而置人性道义于不顾。莽撞不是无畏，因为莽撞的人做事不计后果，不计方式。十大基本素质模式包含了如何对风险进行评估——寻找最佳、最佳条件时机和最佳结果。
加拿大前首相金·坎贝尔阁下就推崇有勇有谋：只要你有胆量，多少险你都可以冒。我常说我自己是个蹦极运动员，而不是日本空军敢死队员。我得知道当我跳下去时，有根绳子会拉着我，所以风险评估是至关重要的。
胆小怕事的领导人胆小足可以坏大事，它的行为症状无所不包。轻则处处设防，重则时时疑神疑鬼，甚至因此而缩手缩脚。胆小怕事一旦在一家企业滋生，这家企业便开始走下坡路。这时常常能看到这家企业出现了零增长，或者增长极为缓慢，也就是说它得了企业僵化症。企业现有的运作程序已经成为改革的障碍，不仅否定任何创新的思路，拖改革的后腿，而且更违背了它原来的初衷，再也无法帮助企业成长，再也无法帮助企业在各项素质和确认目标上有所提高。
将胆小怕事对改革进程的影响做了描述，这张表格通过罗列具备十大基本素质的经理人的具体事项，总结了前面提及的一些要点。
公司一旦形成胆小怕事的氛围，公司的高级管理人员很快就会成为NIH综合症的散布者（not—invented—here），一旦他们放弃改革计划，十大基本素质的种种特性就会变得越来越不重要。在某些案例里，他们还有可能会起死回生，但是伤疤却无法抹去，且伤口常常会隐隐作痛。其中有一些人看到任何的蛛丝马迹，就会产生幻觉，要回到过去的官僚主义。
NCR公司就曾经在这样的境遇中苦苦挣扎过，作为AT&；T的一部分，该公司应对的难题是身份危机，它从未融入AT&；T的企业文化，所以一直在两种身份问举棋不定，一种身份是一家有140年历史的老牌公司，有着令人骄傲的历史，且体制庞大，另一种身份是它自己渴求独立，盼望能够有一个全新的开始。
NCR金融系统部高级副总裁佩奥洛夫·卢福（Per o1of Loof）回顾AT&；T刚刚兼并NcR时的情形．他是这么描述的：作为领导团体，我们的任务是把这家公司扭亏为盈，事实上我们也做到了这一点。我们进行了大刀阔斧的改革。减少了开支和一些不必要的工作流程。精简了员工和部门，因为我们不可能既保持原有的机构，又让公司盈利。削减成本是最容易做的事，而真正的问题在于如何使企业再次得到发展。你所遇到的一个难题就是营造一个良好的企业环境，使企业中下层的员工也能真正地参与到企业策略制定的过程中去，而不是从上至下传达命令。我们是这样做的：我们深入基层，试图得到认可，鼓舞士气，让大家相信，我们不是在例行公事、说说大话，而是说到做到的。
NCR需要克服的一个困难是：它的许多员工都是被蛇咬过的。
尽管有些人无所畏惧，但要让所有人都做到这一点尚需时日。往往在成熟的大企业中，变革的阻力更大。
当问及为什么有些部门的改革进行得比其他部门顺利时，卢福回答道：
我觉得做错了请求原谅比事事征求领导意见要好，特别是当一个企亟需发展的时候。我们要动员所有的员工出动去寻找新的机会，让他们感到自己有义务为企业的美好未来作出他们的一份贡献。你需要的是那些愿意去做事的人，而不是安于维持现状的人。
在挽救企业或企业重组的过程中，具备十大基本素质的人能够迅速获得支持。他们能够洞察企业的新方向和动力所在，他们结成联盟，发挥各自的技能。我曾问乔治·费希尔，如果一个职员无法适应类似柯达这样的大变革，那么他会怎么处置这个人，他回答道：“你得推着他走，要么在公司里换个职位，要么干脆就把他请出公司。关键在于有些人换个环境可能会干得更好。”
问题是要找出费希尔所说的“不适应”的人需要多长时间？特别在时间比较紧迫、持股者个个心急如焚的时候。在十大基本素质的指导下，经理人可以提高自己的辨别能力，更快地找到他们所要的应变人才，形成一支推动企业改革的中坚力量。只有找到具备十大基本素质的经理人，企业前进的势头才不会受到遏制。
企业转向的最初阶段需要建立一支像柯达和NCR那样的管理队伍，由积极推动变革的人组成：即由现有的或正在崭露头角的具备十大基本素质的人组成。迈第一步时意识很清醒，行动起来也干净利落。但最难的是如何使这个变革能够继续深入到企业的内部中去。
事实上，对于胆小怕事的领导这种说法是自相矛盾的，设想一个胆小怕事的领导充其量只能做一个微观层面的管理人员，这样的人在企业转型期或其他重大变革期里被淘汰的几率很大。无所畏惧的程度各有不同。莱瑞尔·西格尔矩阵中所列举的十种素质，没有一种是绝对的，非好即坏的，没有一种能整齐划一地被装进小盒子里。
恰恰相反，每一种素质都是一个统一的联合体，程度由低到高。最重要的是人们是否根据自己企业的需要，有针对性地进行学习，以掌握更高层次的领导素质。我研究了150家公司，按照一定的次序，详细地列举出了与企业行业有关的重要素质和次要素质，并根据企业的不同发展阶段，列出相对更为重要的素质（见附录B）。
提倡无畏精神所需的企业环境提倡无畏的企业环境应当能够接受失败，并且坚信失败是成功之母。十大基本素质可以将失败转换为成功，能使个人的领导艺术和知识能力得以提升。如果企业对失败所持的是宽容的态度，那么从失败中学到的东西就可以在企业得到共享。如果不是这样，那么具备十大基本素质的经理人恐怕不得不另谋高就，去找可以和他的想法产生共鸣的企业。