我们集团公司内部的信息交流十分畅通，大家对企业的奋斗目标和价值体制方面的看法完全一致，从而公司得以稳健地发展。我们的确希望创立一个令人瞩目的销售业绩，我们想在集团内部和与客人的关系中都建立起一种轻松友好的企业文化，我们希望自己的产品和原材料能位居前列，我们要争做这一行业的领头羊，我们希望自己在产品生产和服务这两个领域里都有自己鲜明的风格，我们希望有一个好的奖励机制能够挽留住公司中的精英，我们希望能为公司员工和客户和谐的家庭生活做一点儿贡献。到目前为止，我们给客人的利润回报是最高的，在50年里我们将税前利润的5％以上都回报给了我们的客人（也就是说我们每天将10万美元以回赠的形式给了所有的客户）。正是上述我所说的这些企业价值深深地吸引了顾客。
许多零售商店都对重点客户对象进行深入的分析研究，这些开发项目对它们日后的成败有很大的影响。在这一点上，Target颇不以为然，请听约翰逊的介绍：我们从来都不搞重点客户分析研究这类项目，我们的做法是将产品直接投入商店的柜台，然后等待客人的反馈信息……
事实上这样的反馈速度比任何一种项目研究或者试点都要来得快。在短短一天的时间里，我们就能了解柜台上的商品是否合乎客人的口味。我们商店商品的平均库存周转率数值为7。也就是说从商品进仓库的第一天，到它被客户买回家之间。商品一共只有7周上柜时间，我认为这种直接上柜的测试方法所获取的产品信息比任何一种研究或调查方式都要迅捷得多。根据不同类型的产品，我们参照不同的商店。比如，在食物产品上。我们会参照Wimams—Sonoma；在家庭装饰物品上，我们的参照对象是Pottery Barn或者Crate&；：Barrel。我们资深的负责商品挑选的工作人员会仔细借鉴各个商店的不同的运作方法，然后在分析总结的基础上。确定产品的种类和具体的价格。我们借鉴它们的营销方式来设计我们自己的促销活动。需要说明的是借鉴绝非抄袭，我们只是吸取他人的长处，然后再结合自己内在的优势。有些商店喜欢一味照搬他人的做法，我们从来不这样，纯粹的模仿不是我们的作风。
Target在揣摩顾客的需求方面一直是把好手，因此我给约翰逊提了一个较为大胆的问题，我请他谈谈判断失误的情况，即他们推出的产品受到客人的冷落时的情况。约翰逊的回答非常坦率：这种事经常发生。我们碰到这种情况时，马上将销售业绩不好的产品撤柜，换上新的商品。值得庆幸的是，我们犯的都是小错误，到目前为止我们不曾出现过大的闪失。有相当一部分的零售商店都吃过这样的亏。The Limitedl就是一个最好的例子。The Limited有自己的分店和专卖店，他们的消费对象每一季都在变化。他们缺乏的正是我认为很重要的一个东西，我称之为品牌意识，他们没有去开创一个可信的、可以经久不衰的自己的品牌。他们的营销方式就是最好的印证。几年前的Talbot’s也忽视了品牌的建设工作，Ann Taylor也有这方面的亲身体验，他们产品的变化实在太快，从而造成大批老客户的流失。
在维护自己品牌方面做得最好的恐怕得算是Gap，Gap的风格自成一家，他们有固定的一批消费者，Gap保持着自己鲜明的个性，从不改变。他们T恤衫的风格一直以来都是这样，年轻人和有产阶级都能在Gap找到他们钟爱的服饰。相比之下，有些商店因为对自身的品牌定位不清，从而没给客户留下深刻的印象，所以生意做得比较艰难。
罗恩·约翰逊可以说是位典型的具备十大基本领袖素质的杰出企业家，他身上的许多特征特别明显。
Target公司总部所在地的商店基本上由我全面负责，对于商品的定位以及产品的促销方式，我个人可以拍板定案，不需向任何人请示汇报……总部放手让我自己去做。同样，我也从不干涉负责进货的经理的工作，他们清楚自己工作的重要性，他们都很有洞察力。放手之后，他们才能做得更快更好。我认为我们成功的很重要的一个原因，就是大胆放手的管理方法。这些负责进货的经理大权在握，他们可以依赖自己敏锐的洞察力来决定详细的商品目录，正是这种一手打造自己梦想的感受，让他们觉得有趣、刺激、有成就感，值得一试。如果他们的想法需要通过会议讨论，需要得到许多人的同意之后方可执行，相信其结果会大打折扣，（1）就个人而言，积极性首先受到影响，（2）经过多次折中之后，他们最初计划中的许多想法已经无法付诸于实践了（这就是七嘴八舌的坏处）。像我们这样的零售商店，成功的关键就是要有自己独树一帜的风格。
许多企业一旦出现失误，上层立刻就会追究责任，收回权力。
这种情况在Target不会出现，因为Target一直认为失败是成功之母，公司上下对于失败有一个统一的认识：我们首先宽容失败。当遭遇失败时，我们会召开一系列的研讨会，大家在一个绝对坦诚、没有半点责怪的气氛中进行开诚布公的交流。大家在会上交流的不是成功的心得，而是失败中可以汲取的教训，也就是说从失败或成功中我们都能学到一些东西。公司最主要的奖励方式是晋升，负责进货的经理一级员工会得到某些金钱奖励，对于基层的员工来说，对他们的奖励多为口头表扬。我们对于员工所做的考评，80％是参考其所负责的销售区域的具体销售业绩，我们也做过一些民意测验。80％的在职人员对他们的事业前景持乐观的态度，他们有明确的个人发展规划，这方面大家都十分满意。我们公司的管理模式是梯队负责，总公司下设12个分公司，可能有将近60名负责进货的经理。每个分公司大约有50人左右，每一个部门的人员编制在8人左右。也就是说一个主要梯队基本上由8～10人组成。我的工作职责就是塑造一支精干的梯队，我组配梯队的方式类似交响乐队。在这样一个梯队中，有一些人是必不可少的，他们注重销售业绩，聪明好学，喜欢探根究底，既有良好的直觉，又有出众的分析能力，这些通常是大家都争抢的对象，但我还是欣赏多元化的组合。如果梯队有能力从多种角度去捕获消费者的心理，那么对企业而言这无疑是一大优势。梯队中要有组织策划能力突出的人，也需要一些极具创新思维的人，当然还缺少不了一个在数字方面有较高天赋的财务人才。最理想的组合应当还是像交响乐队那样的多元化组合，但是这一组合的成员必须在一些核心理念、合作精神以及业绩表现上都有一致的认识。Target在梯队建设上颇为顺利，那些加盟Target的人往往都是些刚迈出大学门槛的毕业生，这是他们的第一份工作，虽说他们不是来自斯坦福和哈佛这类著名学府，但是他们基本上都是班上名列前茅的优等生。来自中西部的许多大学和其他学校（如印地安那大学、明尼苏达大学）的毕业生也非常出色，我们在招聘一流人才方面干得相当不错，他们基本上按照我的用人要求，网罗到了一批年轻的才子。
Target可以说是个具备十大基本优秀素质的企业，它为这些新成员专门开设了多项培训项目，培训的内容不仅涉及他们所做的工作，也包括了对企业制度方面的教育。
在这一行业中，最起码的本事就是要能看清消费者的心理。
如果没有这个金刚钻，千万别做这一行。因为成功的可能性实在太小了。记得前一阵子IT行业特别红火，大家一涌而上地搞计算机和网站，其中有不少公司开了没多久就倒闭了，因为他们对自己的客户所知甚少，根本不清楚他们的客户是哪些人，也不懂得怎么去争取他们，对整个运作的经费也没做过基本预算。运作前期他们的许多服务是免费的，因此笼络住了一部分的用户，但是当他们宣布开始正式收费时，这部分得了甜头的用户立刻就甩手走了。有一些公司因为无法把握用户的确切总数，从而没有办法统计出前期所需要的投入资金，这样就造成企业价值定位的模糊不清，使得用户和股东都顾虑重重，因此许多这类公司刚启动就纷纷夭折了。
定义客户
客户是什么呢？可以有许多种方式去解释这个词：客户可以指内部的用户（指本企业内部的职员），也可以是外部用户（指购买你公司产品或服务的消费者），还可以包括到股东（政府监管部门、联营策略伙伴和其他方面的人）。其实最广泛的一种定义道出了其中最简单的一条真理：当你为你的客户服务的时候，请做到将心比心，诚挚待人。
这实际上是个观念问题。打个比方，公司的人力资源部在许多人眼里是个无足轻重的部门，从人力资源部的角度来看，除了本部门之外，公司里其余的人都是他们的客户，他们更乐意被视作策略伙伴。但是许多人都会低估这个部门的工作，甚至认为它是个累赘，只会浪费钱。
美国壳牌公司是这么解决这一问题的。它们发现同样的服务由内部提供和外包所受到的关注是非常不同的。一般来说，外聘的服务机构会得到公司更多的关注，公司会给予更多的尊敬，在服务质量上的监督也更加严格，给予对方的赞美之词也会更多一些。外聘的服务机构因为急于要抓住生意，所以对客户的态度会十分恭敬，有问必答，殷勤周到。因此，美国壳牌石油公司决定将它们的服务机构分离出去，成立一个独立的壳牌服务公司，与其他外聘服务公司一同加入壳牌公司的项目投标，原先的内部客户现在却变成了外部客户。对此，身为壳牌国际服务公司总裁和首席执行官，兼任北美、南美、中美国际职业服务公司副总裁的多迪·巴尼斯特（DaurdieBanister）是这么解释的：我们这么做的意图是让美国壳牌公司的人改变他们对服务部门的成见，作为一个独立的机构，它们也能为公司赢利。分离出去的服务机构接下来需要考虑的事情是如何为客户提供令人满意的服务，壳牌服务公司所面对的情况有些特殊。我们和壳牌公司一直像一家人一样相处，但是现在和他们在一起时，我们不能再以自家人的态度来对待他们了，他们是我们的客户。
也许你和他以前关系特好，或许你们将来还能成为天长地久的朋友，但是现在你们之间的关系只是生意关系，因此谈话时要特别注意自己的一言一行，要尽可能显得得体周到，同时你得站在公司的立场上讲话，因为你代表的是我们的公司。
巴尼斯特意识到壳牌服务公司自开办之日起，就必须明白自己是一个国际公司，因为他们的客户壳牌公司是一家国际性的公司。
对此，他解释道：我们客户中有些是国际公司。作为一个向他们提供服务的服务机构，和这些国际公司交谈时。我的侧重点是满足他们国际业务方面的需求，我得将我们这方面的才智、资源以及对当地情况的熟识程度全部展示出来。我们工作的重点是尽力满足客户的要求，而不是考虑如何调整自己企业的内部设置。其关键是要对市场具有洞察力。当然还需要有一个四通八达的网络。
这就要求我们在满足客户日益变化的需求、完善服务的同时，有能力接近客户并获取大量信息。我们目前赢得了来自壳牌公司内部及公司外的许多客户。
企业文化的改变非常困难，壳牌公司意识到了问题的关键所在，公司没能充分发挥服务人员的潜能。另外，这些服务人员对于内部客户往往不像他们对待外部客户那么重视，因此在效率和质量上都有待提高。适当地增加一些竞争，能够刺激员工的工作态度，正如达尔文理论所描述的那样，弱者遭淘汰，适者生存。在过去数年里。
荷兰皇家壳牌公司经历了的一系列重大重组，全球范围内所有壳牌公司的下属公司都必须重新思考自己的企业结构、目标和客户定位。
这就要求企业建立一个持续的客户需求模式。
这表明企业所有的目标都是相互关联的，正是这种关联不仅给客户带来预期的利益，更能不断给予他们新的惊喜。如果把这一关系运用到某一个企业中，我们就会看清具有十大基本素质的经理的职责，为什么呢？因为只有极少数的内部服务部门意识到他们与外聘机构其实是一码事，他们有责任为他们企业的内部客户提供超出他们预期的服务。而另一方面，企业内部的客户对他们的工作也不够尊重，给予的赞赏太少。反过来，他们还会说：“这是他们的本分工作，有什么值得大惊小怪的？”或“他们就是干这个的，为何要把他们视作合作伙伴呢？”只有将这一块服务工作外包后，就像壳牌公司外包IT服务一样，你才能在公司内各个部门适当地摊派这一笔费用，大家才能感受到服务机构的真正价值，并注重监控服务质量。