你认为合乎逻辑的东西，在他人眼里有可能是完全荒谬的。
—一无名氏当一个统帅具备了前面提到的八种基本素质，且精力十分充沛，这时他所需要关注的问题是不要过分夸大个人的能量而将诚信的作用淡化了。缺乏诚信事实上是个很大的问题。这里所说的诚信包含了两层含义：信任和可信性。信任是双向的，既表现在彼此之间的信任，又表现在对自己的一种把握。在十大基本要素中的可信性是充分信任的体现，也是诚信要素的一个组成部分，这是一种360度的反馈的概念，而管理过程本身也揭示了这种诚信。
定义企业文化企业文化的演变既让每个人感到痛苦万分，同时又令每个人激动无比。我请壳牌石油公司的前财务总监汤姆·多茨这位当时企业改组的负责人，就壳牌企业文化变迁的问题，谈谈他个人的感受时，他感慨万千：事实上，这一变迁让我们对自己原有的企业文化和需求有了更深入的认识。这么多年来壳牌的宗旨从未改变，那就是帮助人们建立起一个更美好的世界。我们有一个口号“永远信任壳牌”（count on shell），这可以说是壳牌公司和壳牌人理念中一个永恒不变的东西。壳牌人在经历了最近这场变迁之后，才第一次对这些东西有了一种发自肺腑的真切感受对于什么是壳牌人最最宝贵的财富有了真正的认识。
西格特斯·欧希里（Sixtus Oechsly）出任公司总裁这一事例，就充分表现出壳牌文化中注重继承和追求自我的特色。他的工作职责是发现在客户、公众和公司职员眼中壳牌究竟是什么样的企业，这个企业文化中最本质的东西是什么（参考第2章，无畏精神）。他的特力独行是他最终被确定为公司总裁最佳人选的主要原因。下决心聘用西格特斯·欧希里这样的帅才并非是个轻松的决策，不具备十大基本素质的企业根本不敢冒这么大的风险。西格特斯·欧希里在回顾他的这段经历时说：我并不是壳牌的元老，我在壳牌至今也只呆了8年。我没有在常春藤联合会（Ivy League）这样的知名学府读过书，我以前当过海军，只读过夜校。我之所以能进入壳牌，完全是因为得到迈克尔-格雷兹的器重和提携，他让我负责壳牌化工公司的收购兼并工作。我告诉他我觉得他这么做不妥，我的资历和背，景与其他壳牌人区别太大，他并不这么看，我记得他这么对我说：“我这里拿着各式文凭指望迈进壳牌门槛的人多如牛毛，可他们和你相比根本无足轻重，因为他们挑不起那副担子，你的优势在于你身上所具备的独特天赋。”坦率地说，刚开始的几年，我有些焦头烂额，那时有个人给了我这样一个忠告，他对我说：“你是个非常与众不同的人。我认为如果你想要让他们接受你，你必须起码干得比他们出色5倍，这样他们才能服你。”
他后来又补充了一句，这句话让我茅塞顿开，终生难忘，他说：“别忘了你天性追求不同。这一天性是你战胜一切的法宝。”在过去的数年里我一直不懈地寻觅一种独特的工作状态，这种状态能帮助我获得全面意义上的成功。经过实践的磨砺，我总结出一条个人的经验之谈。我认为我最佳的工作状态是我感觉最自我的时候。这种自我状态维持的时间越长，我的业绩越好。
在这种放松的状态下，我能够在关注制度的同时，发现自己行为中某些自相矛盾之地方，并及时加以纠正，这样员工就能更好地理解我的行为及其意图。只要我能够让大家明白我的出发点是为了壳牌的最大利益，而不是我个人的最大利益，即没有私心杂念。那么员工就会更大程度地接受我，容纳我的与众不同的行为。所以我认为那句话“做你自己才最自在最高兴”说得很有道理，我对此有深切的感受。
其实很多时候与西格特斯·欧希里这样的人一同共事。本身就是一件令人头痛的事。合作初始，可能所有的人都有点丈二和尚摸不着头脑，一头雾水。但是他一步步挖掘下去，公司文化中最有灵魂的东西就呈现出来了。虽说人人心里对壳牌精神都很清楚，但是真正把它清晰明白地讲述出来的还是西格特斯·欧希里。我们可以用一句话来概述一下：“壳牌人喜欢将工作干得漂漂亮亮，我们喜欢被人信任，我们喜欢坦城，不善于伪装。”
在最近几年我和壳牌的合作中，壳牌的这种自尊自爱的理念深深打动了我。在所有我接触过的公司中，壳牌属于典型的最讲究职业道德规范的企业，但企业在显现高度诚信品质的同时，员工个人却保持着非常低调的姿态，这一点让人实感意外，这也反映了壳牌文化中蕴涵的信赖精神。正因为具有这种文化底蕴，在联营合作中，壳牌为合作者带来的价值远远超出了附加值本身。
丽嘉亨廷顿酒店美容中心的前任总经理马克·霍奇登和我探讨企业诚信时，一再强调该问题的重要性。关于这个问题，丽嘉酒店的创始人在最初的筹措阶段就将其视作企业的精神支柱。
霍斯特·舒尔茨在酒店管理领域有着骄人的业绩，在投身丽嘉酒店集团公司之前，他是凯悦（Hyatt Hotel）的高级经理。霍斯特·舒尔茨是从酒店最底层的位置做起的，正因为他的这段工作经历，所以他对酒店管理中最前沿的工作一清二楚。他做过酒店的任何一个工种，所以对各个部门都十分了解，他后来成为管理人员，并在进入丽嘉酒店前，当上了凯悦酒店的高级总经理。从领导选人的角度来看，可以说他的优势非常明显，即他丰富的酒店知识。他比任何一个酒店经理都要明白酒店这一行业。对于底层服务员的想法和愿望他早就心中有数，对于酒店高层的意图和策划他也心领神会，对于客人的要求期望更是明察秋毫。
他可以算是丽嘉酒店集团公司的创始人之一，他曾担任公司的执行副总裁，不久又成为公司总裁。正是在他的指导下，公司的员工才对丽嘉酒店的文化有了更透彻的理解，明白怎么样才算是一个合格的丽嘉人。霍斯特·舒尔茨是个精力旺盛的人，非常有个性魅力，也有很强的沟通能力，他和每一位酒店员工心心相印。酒店的每一个部分他都要过问，每一家新店开张他都要到场，并定期地巡视。他相信眼见为实，耳听为虚，所以他经常会跑跑看看。他喜欢开诚布公，喜欢和各个层次的员工进行频繁的交流。在酒店的运作过程中，丽嘉酒店慢慢拥有了自己的文化特征和优质品牌，在这一点上，霍斯特·舒尔茨的功劳不可磨灭。无论是在工作中还是生活上，在如何看待工作价值和工种价值上，在如何沟通和处理人际关系上，霍斯特·舒尔茨都是一个表率和典范。
你的企业有向心力吗？
在这本书的序言部分，我曾问过大家这么一个问题：请问在你自己所从事的行业，你是否真正喜欢你目前正为之效力的这家公司？你的公司有没有向心力？丽嘉酒店在这一点上可以感到无限自豪，正是企业的这种诚信深深吸引并打动了员工。
诚信的另一层含义就是言之有信，说到做到。许多公司有着良好的意愿，公司向职员、客户和供应商做了许多善意的承诺，但最终却又无法兑现。众多的质量管理机构、全面质量管理（TQM）、大型的研讨会、严谨的监督程序以及其他的质量监察部门，都不能保证企业能够做到一诺千金。摩托罗拉公司、柯达公司的乔治·费希尔和通用电器的杰克·韦尔奇都采用了效果卓著的六西格玛方案（thsix sigma programs）。丽嘉酒店一向将质量视作企业的命脉，因此他们获得了美国“国家质量奖”。
马克·霍奇登进一步说：在服务质量上，我们的宗旨是尽量减少和消灭工作中的失误。但是现实情况是，无论我们如何努力将工作做到尽善尽美，我们依然无法保证工作中没有丝毫的闪失。丽嘉酒店对职员充分信任，让雇员代表酒店和客人打交道，可以说每一位职员都是酒店的当家人，对客户提出的问题，所有职员都可独立去处理应答。换句话说，每位职员都被授权全权处理客人的投诉，不必将投诉移交任何部门，这就让所有员工有一种对酒店的责任感。员工在处理这类案例时，都会尽量确保问题有一个完美的解决。通过董事会议，我们向所有丽嘉酒店员工传达这么一个基本原则。我们希望员工在处理投诉时，能够学会换位，从客人的角度去理解问题。第一步先要向客人道歉，让他们看到我们的诚意。然后和客人进行沟通，对客人说：“如果是我们的失误，我们希望能借此机会向你请教。”员工在受理客人投诉时，决不敷衍推诿。一旦经手，保证负责到底。“您和我谈这件事，那么作为酒店的当家人我有责任解决问题，我的职责不仅是解决问题，而且必须保证我的答复能让您满意。”凭借着这样的诚意，我们才能在客人心中树立起我们的信誉，让他们对我们恋恋不舍，念念不忘。
在处理客户投诉问题上，许多企业对此都有自己的体会，但没有一家企业能做得比丽嘉酒店更好。
霍奇登接下去陈述道：我们认为客人投诉绝不是件坏事，我们完全可以将坏事变为好事，这也是我们建立和客人长久服务关系的一个契机。当然我们期望我们的服务无懈可击，那么我们能拥有众多的回头客。但如果事与愿违，我们碰到了一些麻烦，这时丽嘉酒店员工的责任感和处理技巧就起到了非同寻常的作用。我们如何让客人在这种特殊的情况下不失望和沮丧，如何让他们喜出望外，甚至如何化不利为有利，和客人建立起更深厚的友情，将他们开发成丽嘉酒店忠实的客户，其中的学问不少。
当我请霍奇登谈谈如何从殷勤待客的角度理解诚信时，他是这么回答的：从职员上班的第一天起，我们就培养他们对工作的兴趣和成就感，在第一时间让他们对自己的能力充满信心，同时感受到公司对他们的完全信赖，让他们意识到他们必须跟上同伴的步伐，一起向我们共同的目标、共同的梦想、共同的事业前进。我坚信任何一个成功的事业，都是靠大家的群策群力，才能最终得以实现。没有哪个总经理能够孤身一人创出一番伟业，但是经理们可以通过必要的协调合作，建立起一些团队，从而形成一股推动企业向前发展的势力，这股日积月累的力量将企业层层推进，使公司在产品开发、产品质量和服务上都更上一层楼。我认为一个企业蒸蒸日上的原动力来自最基层的职员，而非企业的上层，靠的是员工的自发意识。总而言之，只有当员工之间相互合作，具有高度的责任感，对自己充满信心，对公司充满信赖，只有当管理者意识到应该有效开发和培训他们的员工，并不再独揽大权，学会放手时，企业才能越来越出色。
他的这些话实在精辟，说到了我的心坎上。
现今的企业领导模式日益多元化，也只有综合了十大基本领导素质的管理模式才能满足当前各行各业的不同需求。
2000年，Amgen公司聘请了一位新的首席执行官。Amgen公司在生化科技业中以其治癌药品和透析治疗产品而闻名，总部设在加利福尼亚州的’I"housandaks。公司的创始人是乔治·拉思曼（我和他都是20世纪80年代后期加州（：EO科技网络的成员），就我对他的了解来说，他是一个极有远见、富有个性魅力的统帅，公司现今的发展规模已经大大超出他最初的预计。
新任首席执行官名叫凯文·沙尔，以前从未涉足生化领域，但是他早期接受的航空培训以及他在核潜艇上作为总工程师的那段经历还是让他受益匪浅。他也曾在通用电器和长途电话公司（MCI）工作过一段时间。但是当他进入Amgen公司时，他面临完全不同的挑战，因为Amgen公司的实际情况大不相同。在最近一次接受《企业成长》杂志采访时，沙尔对他的这份新角色和他在Amgen公司的工作感受做了如下的叙述，他的管理作风和理念与十大基本素质有许多共同之处。
我在长途电话公司工作时摔过一次跟头，这次深刻的教训帮助我日后在Amgen公司取得成功。当我还在通用电器工作时，那里有这么一个理论：新上任的总经理必须在短期内就能给企业带来新气象、新起色。还有一个观点：隔行如隔山的说法不一定对，精通一行，可以触类旁通。基于这样的认识，我在40岁时转行，去了长途电话公司。大概在工作了一两个月后，我面见首席执行官时对他说：“依我看，企业的机制存在许多问题，需要做一次重大的整合。”尽管我说的没错，但是在我整合之前，忘了做一项重要工作，没有及时建立起企业内部的信任机制，这就是日后我摔跟头的原因所在。在整改之前，必须首先在内部营造一个彼此信赖的工作氛围，不能操之过急。
凯文·沙尔可以说是吃一堑，长一智。因为他是第一次进人生化领域，所以显得尤为谨慎。他深知在自己未被大家接受之前，绝不能过于莽撞，采取任何急进的手段。他进公司后一直潜心钻研业务，了解企业文化，直到他确信员工对他已经百分之百的信任之后，他才把自己的本领抖落出来，、让所有人大吃一惊。