雷·奥兹（Ray Ozzie）是一名天才发明家和Groove Networks网络公司的创始人。当国际科技精英云集埃丝特·戴森出席一年一度的PC论坛会时，我有幸和这位网络奇才一同共进午餐，从中了解到了他的一些管理理念。雷·奥兹在莲花软件公司（Lotus）时主要负责程序编制，由他编制的Symphony是一个综合了电子制表、文字处理和数据运用的软件包。他于1984年年底离开Lotus，创立了爱瑞斯公司（Iris Associates），那时他正秘密研究一个项目，这就是后来著名的Lotus Notes。虽然他一直想要保持爱瑞斯公司的独立性，但是最终爱瑞斯还是被Lotus收购，而Lotus公司后来也被IBM兼并。令他欣慰的是他设计的Notes软件为公司赢得了6800万用户。奥兹目前又成立了Groove Networks公司，但对于过去的老客户，他依然十分关注，特别想要了解他们的一些看法。
如果给予充分自由，有些人的控制欲望会急剧膨胀，这种欲望就如同有些国家对疆土的贪婪一般。但一旦加强监控，他们的创造力又会被完全扼杀，创新的火花消失了，创新的能量无法释放，创新的空间被全部封堵了。现代公司的运营方式应当走一条完全不同的新路，原来的纵向一体化管理模式应当舍弃，而以一种战略性的转换外包的形式取而代之。这种管理模式的特点就是可变性大，系统的应变功能极强，系统自身调节不再是机械性反应。现代人青睐的通讯工具是电子邮件、电话和传真，他们之所以选择这类工具，不仅因为它们很时尚，与他们的生活方式匹配，还因为他们能做到全控，他们手中的这些小工具能够随时随地帮助他们解决问题。但是过去几年里通讯业的产品开发始终围绕着中心服务器这个完全办公化的模式展开，如果纯粹从商业运营角度来看，这么做一点儿没错，但是从人与人能直接进行同步交流方面来看，这种方式还不能称作是最理想的。
雷·奥兹的不同凡响在于他独特的观察视角，他从一个软件系统的角度去理解当今世界的需求，一般的常人根本不具备这种眼光。
凭借他的慧眼和对市场的直觉及感悟，他研制的软件常常一面世，就一鸣惊人，风靡一时。不仅如此，他的用户可以说对他的产品情有独钟。
Groovre公司的研究人员在工作时会一再提醒自己要牢记公司的基本宗旨，即网络不仅是通过服务器平台提供语意信息，而且必须帮助促进人与人之间的对等交流，这种地方化、个性化的需求日益显著。我前面提到的ABB公司就是一个典范。只有在自己的地方展开工作时，人们的能力发挥才最有效益，当然。他们仍然需要与外界保持接触和联系。
Groove公司的研究人员致力于研究一种新的通讯软件系统，该通讯软件系统的特点是在系统遭遇紧急情况时，依然能够保持通讯联系。系统在应急状态下，能够有效快速地排除故障。同时，该系统也非常注重个性化，在运用软件时，没有人愿意被数字或代码代替而变得毫无个性。
雷·奥兹设想的就是这样的一个软件系统，Groove的软件系统对突发的情况有足够的应对能力，帮助人们通过交流，学会排除故障，而且这一过程成为一种常规程序，以后公司其他员工可以借鉴先例。
Groove的软件系统就是这样解决一个又一个的紧急问题。本章节中的能量还包括另一种特殊的含义，这种特殊能量指的是企业家、发明家和改革者身上具有的钻研精神，他们的好奇心让他们为自己的公司、为大众创造了无数新奇的东西。这种领导能量并不是人人可以模仿的。雷·奥兹本人声言自己与艾科卡截然不同，他平时说话温和，非常低调。但是他面对科技挑战时表现出来的智慧和勇气，还有他的决心和敬业，显而易见就是一种充满个人魅力的能量释放，他的众多的追随者之所以死心塌地地跟着他，是因为他们佩服他的领袖才干，特别是为他独特的、超前的市场洞察力和对客户需求的洞察力所折服（参考第11章）。这也是十大基本领袖素质中最需充实的一个领域。但是这种独特的能量很有可能在一些大型企业中遭到遏制，在一些缺乏十大基本领袖素质的大型企业中，这种情况尤其严重。雷·奥兹谈到这个问题时，特别是大型企业在科技和改革领域中如何培养这方面能量，举了一个生动的例子：“米奇·卡普尔（Mitch Kapor）执掌Lotus时，Lotus显现出空前的创造力，这有可能是因为他是一个非常质朴无邪的人，在他的职权范围内，他给手下相当的自由度，他们可以尽情开发自己最感兴趣的项目。
他离任以后，这些创新项目就被终结了。”
这种广泛的自由度是注重十大基本素质的企业必须提倡的一种企业行为，它有可能是整个工业日后腾飞的关键种子，优秀的经理们应当充分肯定它的价值。这种行为和反传统的企业行为完全不同，现今企业和未来企业的领导模式中都应该具备这种行为，这也是本书一再描述的一种理想的企业氛围模式。
企业特征
上述观点是否过于“美国化”？我并不想在这本书中一味突出美国，但是这里我还是想引用前美国工会秘书长罗伯特·赖克（RobertReich）最近所说的一句话：“美国的文化特征是高度乐观，我们是一群热爱科技的人。”他的这一态度基本上代表了我和成千上万试图到美国开辟事业的人的想法。我们将美国比作一个乐园，我28年前移居美国，至今对这个国家的看法没有改变。
2000年，20万韩国学龄儿童被父母送到国外读书，他们中有些前往多伦多、悉尼和伦敦那些公认的教育学府就读，但是和送往美国的求学儿童数量相比，可谓小巫见大巫。在美国的韩国学龄儿童共有126000名（其中洛杉矶有118000名，波士顿有8000名）…韩国人来美国接受教育是希望能够学会美国人的学习和生活方式，感染他们的乐观精神，美国教育体制一向注重培养学生解决问题的能力和创新的能力。我在南非接受的教育，那里的教育体制历来对所有问题的回答都是消极否定的。一踏上美国这块土地，我就像一只自由的小鸟，可以任意翱翔。美国是一个只要奋发努力，就能梦想成真的地方，我的经历就是一个写照，大家能够从中获得哪些启示呢？
我认为不同国度、不同信仰和不同阅历的人都能从十大基本素质中获得启示，本书中所详细描述的这些基本素质需要一个特定的企业氛围去扶植培养。《商业周刊》所说的“新经济”情况下的企业领导模式和本书倡导的企业理想模式可以说十分贴近。1973～1995年因为通货膨胀而导致的长时期经济萧条，在新经济时代再也不会出现，因为新经济时代是以高科技产业为中心，生产效率飞速提升，国家对经济干预的范围在缩小，企业自身的能量得到释放，并拥有一个理想的世界金融体系。s新经济时代的经济特点并不是保持平稳，更多的是生死存亡的激烈相争，因为整个经济的发展支柱是科技产业，“三十年河东，三十年河西”的现象就会屡见不鲜了。
企业要生存，必须铭记一条：无论是逆境还是顺境，都要以乐观的精神去挖掘成功的机会，要保持充沛的能量，要有灵活的体制，还要有识人用人的胆识，要能包容一些有特殊创造天赋的科技人才，雷·奥兹只是其中的一个。
能量矩阵的最后一个重要因素就是管理中的薪酬问题，这就是矛盾的所在。按照我以往的思路推理，我认为这里最大的问题是：我能得到些什么？
虽说主观上我们可以设想公司的每一个职员都有一颗爱心，爱“厂”（公司）如家，在有些企业文化中更突出“团队”二字，强调团体的作用要超过个人。但是即便我们不谈个人奖励，我们还是应当考虑“团体奖励”的问题。奖励问题实属正常，不容回避。我有一个好友名叫鲍伯·纳尔逊（鲍勃·内尔森），他凭借1001条奖励员工的高招，为自己打开了一个新的事业天地。根据我自己过去20年的经验，我发现企业在建立联营和管理时都忽视了奖励问题，使之成为一个盲点，公司决策层往往非常关注联营公司的建立，而忽视奖励联营经理的问题。领导们必须意识到强调“联营过程”和强调“联营结果”是两种截然不同的价值取向，他们必须以“联营过程”为依据来奖励经理，否则的话，下属们必然会顾虑重重，患得患失，不敢冒险。
奖励问题不是什么尖端科学，但是奖励问题也非常玄妙，因为要探寻出能让个人和团体都满意的奖励方案，需要综合考虑文化、个人、集体和财政所有的这些因素，并从被奖励者的角度去思考设计，这决非易事。