这样的情况并不少见：企业危机或者具体局势明确要求企业必须采用等级结构。首先，大家都处于一种恐慌状态，他们希望有人能告诉他们该怎么做。企业重组是否是一种企业危机，这取决于你是否胜任这个领导工作。你的职位越是低，你越是觉得对整个局势无能为力。这就是为什么汉斯·塞尔伊（Itans Selye）在《生活的压力》（The Stress of Life）一书中创造了eustress的概念，这是一种带来正面作用的压力，和我们平时所说的起到负面作用的压力相反。
公司领导人和高级管理人员，在处理企业危机时，如果能够精神抖擞，动力十足，那么他们所经历的就是“正面压力”，也就是eustress，这种压力给他们以动力和创造力，帮助他们去寻找各种解决方案。然而，有些企业无法控制自己的命运，常常会陷入企业瘫痪的地步，甚至会更糟，这就会产生大量的负面压力，表现在一系列对企业具有破坏作用的行为上（比如因为拒绝承认企业所处的危机而隐藏证据）。
在2000年和2001年时，可口可乐公司经历了一场品牌价值危机，危机首先发生在比利时，由于没能及时处理，这场危机很快就蔓延到整个欧洲。这个危机牵涉到了品牌价值和信誉，引起了广泛的关注。当比利时的灌瓶机遇到了各种各样的卫生问题时，远在美国的管理层显示了一种美国本位主义，没有做出反应。各大媒体争相连篇累牍地进行报道，致使可口可乐公司的公共形象发生了大崩溃，后来公司花了好多年才将其修复，这也导致了管理层的大变动。
要估算可口可乐的品牌价值很难很难，总而言之，它值很多很多钱。
这次领导层的失算导致了股价狂泻，以及消费者信心的短暂下挫。
上述例子中管理者缺少了哪一项管理要素呢？如果高级管理人员能够融人员工当中，如果他们建立了他们的人际关系资产，如果他们能够满怀敬意积极聆听，那么情况就会大不相同。房间里的大象就是傲慢自大和管理上的美国本位主义，这在许多方面都有体现。
比如，在可口可乐的国际业务和亚特兰大的美国本土的总指挥部之间的交流体系极其糟糕，其他问题还有很多。比如当问题在一个地方出现时，缺乏就地解决问题的诚意，并不把问题当回事，对控制损失无所作为。一个高级管理层如果建立了他们的人际关系资产，又愿意深入员工，那就会有人来告诉他们问题的严重性，会要求他们在局势失控、新闻报道大做文章之前，采取及时的、能为当地文化所能接受的行动。
在全世界处理危机的案例中，强生（Johnson&；Johnson）公司是一个广受称誉的例子，它成功地处理了羟苯基乙酰胺（Tylen01）危机，强生公司的处理方法实在是可圈可点。
强生公司收到报告，说羟苯基乙酰胺包装袋出现损坏问题，它立刻让整个企业动了起来，收回零售货架上所有的羟苯基乙酰胺，并把产品都做上特别的标志，小心地重新储存起来。对于这件事，他们的解释特别直截和简洁：“我们会不惜一切代价保护顾客的利益，为了捍卫我们的产品和品牌，我们不计成本，不择手段。”在这件事上，管理人员体现了自信，积极听取意见，爱护客户，这就是由品牌带来的人际关系资产。强生公司利索地解决了所有问题。企业只要灵活机动，并且愿意改变管理结构，就能够很快处理危机，拯救自己的品牌。
机动灵活意味着不断建立和不断更新，对企业而言，关键是内部的改革。Permanente公司的卡尔·詹姆斯曾这样说过：“我们建立过许多团队，也拆散过许多团队，但很多都是临时情况下决定建立或者拆散一个任务组，或者工作团体。”
在这一领域里，另一个表现出众的公司是Kingston科技公司，这是一家独立生产电脑记忆芯片的制造公司：“这里关于工作任务的描述模糊不清，人们可以自由地从一个项目调到另一个项目，主动权掌握在他们手中。这里没有高级主管专用餐厅，没有给他们事先预定的停车位，公司的创建者们像其他人一样坐在大厅里间隔开的座位上工作。”这些都不算新鲜，任何新型的企业，甚至一些想推行平等主义文化的传统企业都能办得到。但是Kingston科技公司在公司被出售之后，将其一亿美元资金在523名员工中进行分配。这才是真正令人折服的平等主义。
还有一家生产助听器的丹麦公司，名叫Oticon，它的举措非常大胆新奇，它取消了所有工作任务的界限，去除了工作职能区分，撤销了资源分配体系。更激进的是，由于办公室的地理分布，所有的上下级汇报负责机制也随之消失。公司变成了一个列有各个项目的花名册。
作为变革时期的一种管理方法，激进的行为常常很有效。然而一个外来的管理人员在采用激进的管理行为时。一定要注意方式方法。再来听听卡尔·詹姆斯怎么说：“因为我是一个外来者，员工听我的话时常常会打折扣，因为他们未必看出这种做法的必要性。
所以，我常常会将我的做法包装一番，让我的想法看上去不那么激进。”
西南航空公司的赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）可没这么有耐心：“我们曾经尝试创建一种环境，让大家可以自由快速地将工作完成，甚至可以绕过一些最合理、最简洁的规章制度。”，他的业务副总裁对此深表同意：“我告诉大家，你要来见我的话，不必进行预约，我说话算数。如果事先要打电话的话，目的只有一个，看我有没有出去。”。西南航空公司的SWZ优势项目在各个团体间建立了交流联系，这些团体在过去相互仇恨，这个项目是由一个机长设计的，通过改善飞行员和地勤人员之间的关系，使飞行员能够和地勤人员一起工作，了解飞机停在登机门等待时的种种状况。这样在这两组人群中就成功地建立起了交流网络。
内部和外部网络中的数学数学能够被运用到企业结构上去。它可以帮助我们看清各种内在联系。
数学帮助论证了六层分隔理论。这个理论假定在世界上所有人之间的分隔不会超过6个层次。这个理论最早是在20世纪60年代由哈佛大学社会心理学教授斯坦利·米尔格莱姆（Stanley Milgram）提出的。米尔格莱姆随机地在堪萨斯州和内布拉斯加州选取了一些人员参与实验，他发给每人一封信，信上的地址是给一个住在马萨诸塞州不相识的人的，他要求这些人将信寄给一个他们自己的熟人，这个熟人再将信寄给自己的熟人，每一次都要离收信人更近一点。
米尔格莱姆发现，在每一种情况下，这封信到达收信人手中，平均要经过5个中间人。这意味着从马萨诸塞州的收信人到中西部地区的发件人之间往往只有6个层次的分隔。