不安全感
如果一个领导对他的决策感到不自信，就很可能会在面对面的交流中把这个信息传递给员工。很难想像一个不自信的领导能从企业中脱颖而出，担任高级管理职位，但这样的事情确有发生。不自信可不是谦逊，作为一个领导应当做到谦逊，谦逊来自于良好的自我意识，一种自足感，谦逊的人对学习有一种开放的态度。对于许多企业来说，谦逊是最难获得的，企业的傲慢无知早就被制度化了。
有许多领导人还将谦逊看成是一种软弱的标志。
耐心
耐心扮演了什么样的角色？人际关系资产不是一朝一夕或一年半载就能够建立起来的，它需要时间。许多人看重行动，耐心却有限，脾气也暴躁，这样就无法完善人际关系，所以有必要锻炼他们的耐心。比如说在大企业工作时，你常常会对一些地方感到不满，但修订决策需要时间，你必须通过一些资源证明你的想法，需要辩论、游说和推销技能，因为光靠你一个人无法创造奇迹，可惜大多数企业家天生就是没有耐心，决策欲很强，这也是为什么在大企业里统帅型的人不是很多的原因。
在因特网的支持下，这个世界越来越看重反馈速度和满足感。
尽管现在的企业需要应付的矛盾不少，但对于耐心的要求反而低了。
这儿就有一个例子。
现代社会人们都来去匆匆，这类“照着做就行”、“现在动手已不算早”、“请点击此处”的话语常常看到，但是要建立人际关系资产需要的是反复交流，常常要花上几年时间才能建立起来。对于知识员工更是如此——那些将公司的智力资产都揣在脑袋里的员工——他们走到哪儿，就会把这种资产带到哪儿。
人际资产不会局限在某个公司的范围里或者某个法律结构中，它会随着个人而移动。因此有耐心的人经年累月营造关系网，不断扩大自己的圈子，积累相关信息，一旦有新的机会，他也不会忘记自己的团队。建立人际关系资产的能力和亲和力不受具体职位的限制，我相信它是十大基本素质中最重要的一个要素，久远伴随着你，成为最宝贵的个人财产。所以耐心在建立你的人际关系资产时极其重要——哪怕在现在这样一个快速变化的世界里，你为自己投资的这些人际关系（不一定是友谊）也会成为你用之不竭的资产。
我在中国做过许多有关技术和联盟项目的讲学，这让我更清楚地了解了这一点。第一次去中国是1988年（应北京科学技术委员会之邀），这个委员会里有一位航空学工程师名叫王学宗，他主要负责陪同我，并担任我的助手，他们还给我配备了一部车、一位司机和一名翻译。我每到一个省市。都会有一位科学技术委员会的当地代表专门陪同。
我们从北京出发，然后在南京、杭州、上海和广东开讲座，不管走到哪里，王学宗始终陪伴在我的左右，那是他第一次住西式宾馆，第一次坐飞机。他如饥似渴地学习，生怕少学一点东西。每到一个地方，他都能够运用他的人际关系网，他认识来自各行各业的年轻企业人，他们构成了王学宗的人际资产。根据不同的情况，王学宗总会求助于不同的熟人，这是一个“彼此关照”的体系，使他能够得到他所需要的任何东西。这种关照有小有大，小到借自行车绕杭州西湖游览，大到实际观察我们所讲的技能的运用：他们将一间政府工作室改成一个临时的舞厅，让当天参加讲座的人举办舞会。
王学宗在官方教育机构工作了20多年，让他拥有了一个关系网，能够绰绰有余地满足他的各种需求：从事业的发展到休闲娱乐到吃顿美餐。在接下来15年间，我多次访问中国，亲眼看到王学宗的成长，他的关系网的成长以及他建立关系网能力的成长。他现在是一个省会城市的副市长，那个省有两亿人口，他还担任该市的科技研究和发展中心主席，他在英国和美国获得了学位，现在他周游世界，在全球经商。尽管他还称我为他的“美国妈妈”，但是显然这位学生足可以让我学习了。
权力、荣耀和浮华领导的权力自然会带来种种好处，这无可非议，但是有些首席执行官却有不同的观点。卡尔·詹姆斯这位Permanente公司在。Permco的首席执行官说：“我不相信每天乘着豪华轿车能经营好公司，如果我的生活方式和我的员工毫不相同，我怎么指望他们能把我说的话当回事，所以我要和员工一起乘坐班车。”
很多公司都在个人的官衔上大费周折。从人类学上看这点很重要，我们需要自己的领地，而官衔则把我们的领地和别人的区分开来，官衔传递一个信息：“这是我的，那是你的，别在我的一亩三分地上搅和。”有些人会特别喜欢官衔，但卡尔·詹姆斯是一个例外：我退休后不会怀念前呼后拥的场面，我是首席执行官，许多人对我唯唯诺诺，但我一直讨厌这一套。我讨厌人们因为我的职位而对我另眼相待。我希望我受到尊重是因为我的知识，我的能力，而不是因为我的职位。
谦卑这一品德在商界实属罕见，但是拥有这一素质的人往往就是杰出的领导。赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）做事一贯精神抖擞，将谦卑描述成“关于专业的终结理论”。
有些人过于强调他们是专业人士，但常常这样的人并不一定很擅长于他们的工作。要做到真正意义上的专业，必须业绩优秀且非常谦逊。我们关心的话题都差不多，绩效永远是放在首位，谁拥有最好的世界安全记录，谁能提供全世界最好的客户服务，谁家的航空公司（尽管Jet B1ue Airlines现在声称他们拥有全世界最新的飞机航队）更年轻，票价更便宜，这些都是员工关心的话题。
天生的领导具备许多基本领导素质，他们不是由上级或前任指定的，而是自然而然地被整个团队所拥戴的，他们头脑特别清楚，目标非常明确，通常这些人非常谦虚，强调机会和运气。其实这不是运气或偶然，有了超乎常人的天分和十大基本素质，成为领导当然是一种必然。关于领导是天生的还是后天培养的问题已经争执了许久，实际上没必要去寻求答案。根据我的研究，无论是后天培养的还是先天具备的都不重要，因为它们的结果是一样的。
亲密感
亲密感这一词在商业领域并不常用。事实上由于性骚扰和其他事件的出现，我们现在尽量避免使用与“亲密”相近的一切词语。
但是，亲密感这个词和人类一样历史悠久，每个企业应该有一个自己对“亲密”一词的理解。平易近人的特性（即通过融人来建立人际资产）表示在情感和智力上的某种程度的亲密感，我们所说的亲密由于显而易见的原因，不包含亲密感的另外一个方面的含义：身体和性的亲密。除此以外，企业应该鼓励员工之间建立思想和社交上的亲密，甚至鼓励员工向他们的客户和供货商表示亲密，这样能够建立长期的忠诚关系。一些公司常常主办一些主管级的招待会，庆祝与重要客户或供货商的关系，我曾有幸在这些会议上作为主要发言者，会议地点定在五星级的度假胜地，目的是创造一种友好敬重的氛围，会议效果不错。一个电器商曾多次邀请我在这样的场合发言，他告诉我他们公司的年会深受欢迎，甚至客户会相互竞争，看谁能得到邀请。而公司只邀请那些和他们接触最多的主管。大家都想参加，不仅仅因为年会的精彩，而且由于会上能够结识很多非常有价值的人员（不仅仅是年会的主人）。通过年会他们试图建立亲密感和归属感。
迪安·奥尼史（Deanmish，M．D）是一位令人敬重的内科医生，出版了许多书籍，特别对心脏病做了广泛的研究。在他的广播节目《爱和亲密的治疗能力》中，他证实了亲密关系对健康大有裨益。缺乏亲密感（亲密、归属感、成员感）会增加心脏病得病的风险和概率，减缓治愈过程。企业的归属感也解释了为什么当人们有诸多不如意时（如，官僚作风、挫折感、感到无权无势或身不由己时），却依然对大（小）企业不离不弃（见第4章）。
亲密的另一方面是展示人性的脆弱，将一个真实的人展现出来，而不是永远假装坚强，特别对于那些经营大集团公司或大企业的人而言，这可能是一个优势。对于女性来说，她们最好不要表现出脆弱的这一面，弄不好会一塌糊涂，不可收拾。男性可以在别人面前哭泣，而女性却不可如此。尽管最近美国文化对在公开场合流露情感变得更为宽容[比如，坎特·菲茨杰拉德这位首席执行官在接受CNN的拉里·金·利夫（Larry King Live）采访时，有情感流露，原因是他的公司在“9·11”事件中失去了700名员工，然而女性如果在公开场合流露情感，通常会比处于同样情况的男性遭受更多的指责和批评。
由于在公共场合不能流露情感，导致许多身处领导职位的女性被认为是“铁娘子”（如前英国女首相玛格丽特·撒切尔）。随着越来越多的女性担任大集团公司的主管，或者创立自己的企业，这种状况正在发生变化。女性在商界的影响力还是处于一个较低的水平。
200委员会（商界一群最有权力和影响力的女性）最近在2002年1月24日的《商业领导索引》中指出，商界女性只享有男性2／5的权利（然而，女性创建的企业占每年美国的新企业的比例最高）。女性权力亟待进一步改进，我们希望改革进展得越快越好。
和那些你不喜欢的人建立人际资产有时情况就是这样。最困难的不是和那些你不喜欢的人共事，而是你或者他们无法做到全身心投入。如果能够做到这一点的话，你们之间哪怕彼此不喜欢，互相提防，但是你们依然能够互相敬重，建立一种人际关系。
我曾担任过一家公司的首席执行官，这家公司为电子业和航空业提供产品和服务，其间发生了一件事，让我对上述观点有了深刻的认识。有一位采购员为我们一个重要客户：亡作，他经常打电话抱怨。尽管这人的做法有点不太得体，而且他和公司中的许多人进行过多次不愉快的交谈，但我还是决定插手此事。我极力控制自己，不让自己太冲动。我的直率是出了名的，如果我的角色是咨询专家的话，这一点是非常有价值的，我也能因此获得高报酬，但是如果我是企业团队中的一员，就恐怕不是优势了。诚实是一回事，外交手腕是另一回事。将一句不中听的话用外交手法婉转表达，这可是每一个具备十大基本素质的经理人必须学习的。
那位采购员当时非常无理，说话伤人。我们的客户是一家非常大的公司，相对而言，我们公司则要小得多。我强行咽下差点儿脱口而出的话，相反我还表示理解他的烦恼，给他机会宣泄，然后我提出了一些解决问题的建议。我将谈话的重点放在感谢他上，感谢他让我注意到了这么重要的问题。（这只对他一个人重要，但那才是关键，不是吗？）
我现在称这种策略为转移技巧，将否定的情感转移走，变成积极的东西，比如感谢对方让你注意到了这个问题。在许多情况下，当你采用这种方法时，愤怒的人们常常会被分散注意力，放松警惕。
要问我待见这个喜欢咆哮的自大狂吗？我的回答是：“我痛恨这一类的人（用“讨厌”来形容他都太婉转了）。”但是我们是供货商，而他代表了一个重要的客户。所以收起你的敏感，说话小心，为公司做你该做的事。
企业的特性：灵活性彼得·德鲁克（Peter Drucker）相信建立人际资产的重要性。虽然他没有使用这个术语，但他却将这个理念运用在各种灵活多变的企业结构里。在最近的一次德鲁克基金会大会上，我受邀做了主题发言。在我与他的交谈中，他说道：“企业结构根本无法做到统一，机动灵活才是关键，不管结构是等级制的、水平管理的、团队的、注重个人贡献的，还是虚拟的企业，和自己的企业相适合，这才是构成核心竞争力的最精华的部分。”
在我最近出版的一本书《快速联营：加强电子商务》中，，我发明了一种名叫蜘蛛网络（the Spider Network）的管理工具。这套体系分析了许多合作公司，或者是这些合作公司构成的网络，他们在竞争对手和合作伙伴之间变换着角色。这是最复杂的企业结构，因为很难做到控制管理，除非大家由于风险平摊，不得不合作。等级制度。正如在本书前半部分提到的，是一种通过发布号令来控制的管理方式，运用得体时，也可以非常有效。其他的企业结构方式同样如此。最具挑战性的是确定企业的机构类型，这也是领导发挥才能的时候。构成十大基本素质的特性会帮助你做出一个正确的决定。
特定的场合下，你能够找到最合适的企业结构和具体的执行方案，判断相关人员的反应和发展的状况。如果不能，要么将这个团队换走，要么改变企业的结构。这一点特别重要，尤其在为企业制定或执行短期或长期计划时，这就是所谓平衡短期目标和长期目标的能力。