侯为贵非常中国化的性格，决定了他是一种无形的力量，单独看似乎感觉不到，有比较才见光芒。因此，在对侯为贵的基本特点作了初步了解之后，我建议读者和我一起将侯为贵和任正非进行比较。为什么要和任正非进行比较呢？第一，二人气质、性格迥异，对比鲜明，读者可以通过对照来感知侯为贵身上的深刻内涵。第二，中兴与华为取得了同样的成功，但采取的方法、走过的路径却截然不同。而造成不同的原因，恰恰有一个重要的因素，那就是来自两位领导者的性格和思想上的区别。
“以和为贵”VS“是非不分”
侯、任二人的出身有较大反差。任正非出身于知识分子家庭，当过红卫兵，因父母在“文革”期间的不幸遭遇，个人成长道路上承受了较大的政治压力，因此一贯追求与社会的主流价值观保持一致。他毕业于重庆邮电学院，内心深处崇拜技术和技术英雄，毕业后进了企业，却成了非主流，养了几年猪。他当过兵，当过“十二大”代表，军旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，一些人因此称他为“一介武夫”。部队转业后南下深圳，曾流落街头，1988年集资创办民营企业华为公司。经历可谓“大起大落”。比起任正非，侯为贵的经历显得很“平坦”：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是20多年。他属于典型的知识分子类型。1985年南下深圳，借款创办国有企业中兴半导体有限公司。
这样的背景使两个人的经营管理带有鲜明的个性特色：侯为贵稳健，很少有过激行为，可谓又红又专；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人：侯为贵是“以和为贵”，任正非是“是非不分”。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后，侯为贵很长时间想不通：华为为什么要起诉中兴呢？也有人称侯为贵是“温和的机会主义者”，称任正非是“偏执狂”。
阳台Vs车库
两个人都有远大的抱负。在他们那个年代，一般人在40多岁的年龄就已经开始考虑退休以后的事了，但他们却来到了深圳，开始艰苦的创业之路。
侯为贵来深圳时仍然是以外派的形式，干不好还可以回去，资源方面也有国有企业作为后盾，而任正非到深圳时则是光杆司令一个，如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识，注重自主研发，都以销售额10％以上的比例投入研发，使自主研发成为企业发展的根本动力。
在两家企业中，人才都被放到了最重要的位置，他们都乐意给员工高额回报，中兴和华为的平均工资可能代表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识，他们两人很早便预见到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱。任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，以便今后好晒钱。而侯为贵也在1993年左右对他的部下许下诺言，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
深入群众VS运动战
两个人都对毛泽东思想有深入的研究，但在应用时，又各有侧重：侯为贵深得毛泽东“依靠群众的力量”的思想精髓，更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他决策的重要依据之一就是基层员工和客户的真实想法，这使他能在极具不确定性的市场中找准脉。
而任正非则更重视毛泽东军事思想中关于“运动战”的思想，并总结出了一套压强原理：“电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头，……不被那些实力雄厚的公司打倒，……10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”在诸如CDMA、PHS、3G等上面，华为要么全力而为，要么干脆放弃。
当然，两个人都在拜访客户上花了大量时间，不同的是，侯为贵是听客户怎么说，而任正非是让客户听他说。
工程师VS军人
中兴高级副总裁何士友这样描述他所认识的侯为贵和任正非：“1992年我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友好，他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也很残酷，每个人都承受着巨大的工作压力，我的一位同事说晚上睡觉都在做恶梦。”
作为工程师，侯为贵比较强调沟通，为人宽容，强调经验；而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、正直、重情、善于倾听、好学不倦，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、强调结果导向、强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在做思想工作时强调灌输而非双向沟通。
这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权力，中兴近20个高级经理在过去一、二十年中都保持了相对稳定。尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理主要依靠5个层次的经理人。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及每月一次的高级管理干部研讨班、每年一次管理干部读书班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为。侯为贵很少制定战略，也从不去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。当然，这一定程度导致了中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又会凝聚起来。
相反，任正非的观点在华为享有至高无上的地位，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等人，他们基本没有多少决策权，这些副总们的职位和待遇也非常不稳定。任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。在华为，《华为基本法》就是法律，而且对公司做什么、不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和终端等，现在华为已经在事实上突破了这个限制，但《华为基本法》是不会改的。
在每年新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表一番“煽动”性极强的讲话，其中用得最多的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。
从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，只不过他是一个倾向于学习西方企业经验的东方企业家；而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。
侯为贵的语言能力和演讲才能和他的性格一样，温和、稳健，虽然缺乏任正非的偏执、犀利、思辨的锋芒，但是却以其中庸而深刻的哲理，影响着中兴的“气候”。