“改”文化
中兴的“温情文化”给员工以家的感觉，对人不会太过计较，比较容易宽容人，即便你犯了错误，也不会一板一眼地给你相应的惩罚，人与人之间比较和睦，有“平均主义”的倾向。
但是人们将中兴的文化称为“温情文化”时，侯为贵却很生气——这不是他的初衷。他原本是希望创造一个宽松富有人性的环境，而不是一个缺乏危机意识、平均主义严重、人员本位、事事将就的安逸环境。
企业毕竟不是家。
“温情文化”经过长时间的循环，不断强化和积累，在企业中过于盛行时，其弊端必然显现。典型的后果就是，在中兴许多地方开始出现了文化阻碍企业正常制度的执行甚至是文化改变制度的可怕情况，导致企业的执行力严重下降。
举例来说，中兴有一个“改”文化，就是“温情文化”泛滥的体现：上班迟到了，赶紧解释“没有车坐，所以上班迟到了”。走进会议室，第一句话就是“堵车，所以迟到了”。而不是一句话“我迟到了”。
在年终考核这样的大事上，年初对各个事业部的每个员工的奖励都要进行设定，可是几乎每年最后都作了改动。比如，本来设定的奖金系数是0.8到1.2，结果改成0.95到1.05，系数小了，意味着大家的差距小了，大家就容易接受了。
另外，“温情文化”之中隐含着对人性弱点的包容。人天性中是不愿意被管束的，有“散”的倾向。现代企业之所以要制定制度、流程等刚性约束，就是为了规避人性的弱点。但是，公司制度建设本身是一个不断改进和完善的过程，由于中兴在推行过程中，并不实行像华为那样的“固化，僵化，再优化”的强推政策，而是先让大家对制度进行讨论或逐步试行，结果，这个时候民主的负面作用更大一些，大家虽然明白制度对于工作执行肯定是有效的，但需要个人去遵守执行，等于限制自己，所以，只要流程本身有些问题，或者某些条款太理论化了，不好实施，大家就吹毛求疵，整个流程的执行程度就会大打折扣。如果制度定得不是特别明确，需要科室领导和老员工对其进行解读的话，很多东西就会和原来不一样了。甚至很多制度和规范下达时，大家只是看看，科室领导也只是看看，却并没有根据部门情况做相应的改进，在很多时候，大张旗鼓制定的制度和流程就这样不了了之了。
根据中兴的“温情文化”的理解，“太强硬”就不是以人为本了，所以中兴经常出现“令行禁不止”的情况，制度在被“温情文化”深度“熏染”的人面前显得很是软弱无力。
如果要屏蔽掉中兴“温情文化”中的不利一面，就必须首先向其灌输一种严格的文化，或者说一种令行禁止的制度。但这无疑是侯为贵所缺少的，他是一个很少发火的人，这和有着军人作风的华为总裁任正非存在很大差别。这种性格也影响到中兴在规则执行上的严格性，尤其是惩罚性的规则。正如中兴的某位普通员工所说的：“我们研发的流程还是不错的，但不够规范，人的影响力似乎大了点，规则的影响力小了点，只有些框框。”
由“温”变“冷”的挑战
侯为贵采取了一些措施来降低温情文化的消极作用，比如5层直选和《中兴内参》。
5层直选改变了过去5层由4层干部指定的做法，从而可以在一定程度上降低管理体系中的裙带关系和拉帮结派。但是这种措施一出台，就遭到了一部分干部的强烈反对，执行了几年也没有完全按照侯为贵的设想进行，直到2004年才有大的改观，据说中兴现在打算4层干部也要从直选中产生。
《中兴内参》承担着在披露中兴经营管理问题的重任，由于侯为贵每期必读，而且会签上自己对重大事项的意见，所以，《内参》可能是中兴目前可执行性最强的“文件”之一，每期报道都会引起被披露问题相关人员的高度重视，在整个公司内也会引起极大关注。这是中兴高层针对“温情文化”采取的一个有力措施，对公司执行乏力的状况有所促进，有点像中央电视台《实话实说》所起到的效应。
2004年，殷一民全面执掌中兴经营管理大权。他是一个比侯为贵相对严格的人。上任不久就开始规范制度，并对一起集体失职行为作出了严厉处罚，两名主要责任人因此被开除。从以上举措中可以看到他扭转温情文化弊端的决心，但这种转变需要在渐进中去实现，毕竟文化是一个长期积累的结果，无论过软还是过硬都各有利弊，那么如何取长补短呢？这个问题是对以殷一民为首的下一代管理层的一大考验。