股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具吸引力的激励方式。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。中兴早在1999年便和上海贝岭一起获准搞股票期权试点，但此后就没有了下文，有关部门于2001年明令叫停。直到目前，在国内的A股上市公司中，仍然找不到真正意义上的股票期权激励制度。
中兴一直在花时间研究这个问题，但是在他们看来，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但也有负面的影响，有的管理层为了期权认购，先把股票价格抬上去，业绩上不去时，最后造假账。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从2001年开始，中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。
从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出20％（华为一年比一年低，中兴三年不变）。
总的来说，在中兴的人力资源体系中，市场导向是非常明显的。激励向市场一线倾斜，一个办事处的副经理1年的奖金也可能超过30万元，而在国外市场，每年奖金超过100万元的总代表也不在少数。
职能部门的员工常常抱怨激励不够，为此公司规定在总部职能部门的员工必须有5年以上工作经验，其中至少有3年以上的市场一线经验，不符合这个条件的，必须分流到一线。这一方面保证了总部职能部门的专业水平，使它们在日常工作中能从市场的角度去考虑问题。另一方面，也使市场一线的力量得到充实，使每个人都有机会享受到公司的激励政策。
参考资料
建立高效率的人力资源体系
一、形成系统的人力资源方案
总部的人事中心在考核、薪酬福利等人力资源建设上要尽快形成一个系统方案，用它来规划、指导、优化公司的人力资源建设，在全公司形成科学的、高效率的、有凝聚力的人力资源体系。
任何方案都是在不断沟通和实践的基础上逐渐完善的，不要期望它十全十美，我觉得总的原则是大家对人力资源这项工作要积极配合，要重视，要花时间，不能今天研讨一下，仅仅停留在口头上，回去后仍然要重视，要落实在行动上。
大家都带领着一批队伍，在工作的时候要多沟通，要把制度解释清楚。有时候一个制度发下去，讨论了一两次还有很多人不理解。管理层不理解，在下面贯彻起来就走样了。所以在制定方案、政策时要跟大家沟通，让大家都能理解，最好是有些辩论，这样印象就深了，贯彻起来起码能保持公司各个部门是“一个宗旨”。
二、清晰五个层次，明确“正职负责制”
对于公司的管理层次，公司在1998年底进行管理体制的优化调整时已明确了一个总原则：层次不能太多。因为层次多了，管理效率就低，弊大于利。公司只设五个层次，是根据我们公司的特点确定的。高科技人才素质比较高，白领阶层人员多，所以需要五个层次。如果是生产加工型企业，可能三个层次也就够了。
设副职、助理不是增加一个层次，我们必须明确这一点。副职给正职当助手，协助正职做一些授权性工作，可作为矩阵式管理，不要当做直线式，副职不是一个层次。我们不是分工负责制，而是正职负责制。
比如区总（区域总经理）下面是销售处经理和维护处经理，销售处经理和维护处经理对区总负责，不是对区副总负责。总部职能部门部长对中心主任负责，不是对副主任负责，副主任只能是协助主任管理。同样。
研究所产品经理，相当于副所长，但是不应该作为直线管理上的一个层次。否则层次多了，就没有效率可言。我们不搞分工负责制，都是正职负责制，副职对正职负责，副部长对部长负责。这样做，就是为了使我们的管理效率提高，这是我们的惟一目的。
总的原则，我们公司的管理层次是五层，不要再增加层次。如果说部门需要设科室，则一般应超过15人。只有这样，才能保证公司的管理效率。
三、职务设置要与工作量、与公司“三条线”结合起来“职务”与我们所讲的“层次”有一致的地方，也有不同的特点。
同样一个层次里，有很多不同的职务。职务清理很重要，但首先要看工作量，不能说有一件事就要设一个岗，职务分得太细工作量必然不饱满。有的岗位可能需要好多人去完成，有的可能十几个或二十个岗位一个人就可以做。所以在设立岗位时，要把工作量化好。
公司的三条线分别是行政管理线、技术线、业务线，每条线里含有很多层次，每个层次都应该有他们的岗位责任，但和我们讲的职务也不能完全划等号。比如主任工程师，可能是一个职务，前面加一个前缀，如软件主任工程师、测试主任工程师。大体上归类相同的岗位放在一起，便于流动，不会造成障碍和失落感。
为什么设置三条线，主要是因为公司技术人员比较多，而管理岗位有限。技术、业务人员中有很多高级人才，我们应尊重技术、业务发展比较好的同志，给他一个相对合理的名誉、工资待遇，跟岗位责任结合起来，我觉得非常必要，这是一个重要原则。
四、薪资多样化、差别化，与国际接轨薪资和留住、吸引人才密切相关。现在人才竞争非常激烈，人才流动从某种意义上来讲，为年轻人提供了机会，促使他们发挥更大的作用。但对企业来讲压力增大，企业总希望多留住一些优秀人才。在薪资方面国外的一般原则是，一定要适应市场。每个人都有一个市值，像上市公司一样，这个市值是我们企业应该给他的待遇。如果说他对自己的市值评价不准确，估计过高，他出去以后可能要碰壁，这很正常，有些年轻人可能要经历这个过程。但是，如果公司对一些同志评价太低，就可能流失人才。
在薪资方面，我们总的方向是要与国际接轨，但首先应使企业的效率跟上去，与国际接轨。如果没有效率，仅工资跟国际接轨，将导致成本过高，企业没有利润，负担不起。解决原则就是消灭平均主义，不搞“一刀切”，拉开差距。
现在我们一些员工把公司当做跳板或培训部，增加一些自身价值就走了。面对这一现实，我们要有合理的政策。有些素质不高的人，市值不高，如果他认为工资太低，可以走，对企业影响不大；另外一部分人，可能市值很高，他们一走，企业的竞争力就要下降，所以对他们要搞些特区，使他的薪资和他的贡献、市值比较接近，达到国际接轨水平。拉开差距，拉到多大合适，我想要参照在中国的外资企业或外国企业，要与他们逐步接近。
另外，对于薪资方式，我们正在积极探索期权。现在西方公司主要靠期权来网络人才，稳定人才。国内期权政策还没出台，即使出台，灵活性也会有限，吸引力不会太大。这需要我们在现金和期权之间算算帐。层次高一点，比如3A级以上的，特别是管理层，以期权为主要奖励手段；而层次低一点，工资低，则应以现金为主。
五、拓宽渠道，引进优秀人才
公司的成败取决于人才。最近公司准备在西北、西南设立研究所，也是为了解决人才问题，使人才的进入渠道多一些。内地有大量人才，我们要把眼光放得宽一点、广一点，大量吸收人才，给公司补充血液。
人员流动从某种意义上来讲，也是一种筛选过程，不认同公司企业文化的人应该被淘汰，而从外面吸收一些优秀的人才来补充，这样形成一种良性循环。所以我们要加大人才引进力度，先把西北和西南两个研究所成立起来，从内地吸引大批人才，公司的发展就有后备力量。我们每年招聘应届毕业生，这是一个方面，我们还必须拓宽人才渠道、调整人才结构，从社会上引进一些有实践经验的人，与高校毕业生形成一个很好的结合。同时，要积极从国外引进一些人才，这也是很重要的一个渠道。
（摘自侯为贵在人力资源研讨班上的讲话）