都是质量“惹”的祸
以准事业部制和矩阵式团队为基本组织框架，再加上一系列先进的管理工具，使中兴的管理基础上了一个新的台阶。但是正如一切基础性的建设一样，中兴的管理进程并非一蹴而就，而是处于一个不断优化的过程，甚至还会遇到不断反复的现象。
中兴一度在质量方面出现过严重问题。据说，2003年有个客户在其系统内部发文通报，说中兴的质量有问题，原因可能是某个技术问题始终没有得到解决。
2002年9月，殷一民主持手机事业部之始，就做出一个决策，投资数千万建立自己的手机生产线。决策的目的有两个，一是扩大规模，以往的外包生产方式已经不能满足市场的需要；二是对质量进行控制。
但是由于缺乏终端产品大规模制造的生产经验，手机一度出现质量危机，GSM手机的返修率达10％—15％（差不多是市场平均水平）。一次，30万部PHS手机被运营商全数退回，原因是质量“不能接受”，这就是中兴内部著名的“268事故”。这件事在事业部引起强烈震动，殷一民立刻召开事业部紧急会议，制定了全年返修率控制在7％以内（诺基亚是5％）的目标，并从设计到材料、工艺人手制定了一套方案。经过艰苦的磨合，2004年上半年情况才开始扭转，R35手机卖出150多万部，最后返修率只有1％，后来其他产品的质量也开始有明显改善。
2004年11月份，殷一民把所有技术人员集中到深圳，关起来干了两星期，才将一个被用户投诉了近一年的问题彻底解决。
“质量”可能是在中兴曝光率最高的一个词，也可能是侯为贵内心最大的忧虑。从1998年起他就在每年的经营会议和管理干部培训班中反复强调质量问题，1999年又从华为手里“抢”来了何国伟教授，让他担任总裁质量顾问，负责帮助中兴建立质量体系。2002年开始在引进6西格玛的同时，从英特尔公司请来了高级管理人员专门负责质量工程。
说起质量问题，侯为贵经常用到这样一些字眼，比如：“铁的手腕”，“在抓质量问题上绝不能手软，更不能讲空话”，“对每一个程序都严格执行，要铁面无私，不讲情面”，“每位员工、各级领导都要有明确的责任，真正落实到行动中”，“质量不合格，坚决不发货；产品不齐套，坚决不发货”，等等。
但是他若干年前讲的话至今仍然需要重提，结果正如2000年《中兴报》一篇名为《“铁的手腕”在哪里？》的文章所说：质量问题依然十分严重，并极大地影响了公司的市场开拓和业已建立起的信誉。公司高层领导专题研讨无不表明质量问题的严重性和紧迫性。从各单位反映，特别从中兴市场前线反馈的情况来看，一些小的质量问题可谓普遍存在。有设计问题、生产问题、材料问题、管理问题……我们不禁要问：中兴“铁的手腕”到底在哪里？
执行力瓶颈
质量，是企业市场生命的基本保证。那么，为什么在配备了较为齐全的产品流程管理、监控工具之后，还不能做到让人满意呢？据了解，中兴个别的产品事业部，其中高层对公司三令五申强调质量问题表示不满，在他们看来，这些不大的质量问题是不可避免的，如果总是提它，会影响前线销售人员的信心。而更多的人则对质量的理解过于狭隘，一位负责质量的干部这样写道：“我在与职能和研发部门打交道时，他们认为：‘你管质量不就可以了，干吗管我们？’他们尚不明白质量问题就是在管理和研发等阶段造成的。很多管理干部还没有质量经营的意识，给质量战略小组的工作造成了壁垒。”
另一位员工的话，更加直接地点出了质量问题的实质：“我认为6西格码目前最主要的问题是急功近利，黑带质量落差大，待遇却一样；有的黑带无所事事，成了某些领导的秘书，有的项目甚至严重造假；我所认识的几个黑带，都是属于要被部门淘汰的人，摇身一变成了黑带，以专家自居起来。对于这些人，6西格码成了一个避风的港湾，温情文化的港湾。尽管这不是主流，但如不及早采取措施，很快会变成暗流。”
另外，中兴解决问题的速度和方法与侯为贵提倡的“铁的手腕”形成明显反差。据说，在中兴曾经发生过一起在内部定性为“重大”质量事故，给客户造成了恶劣的影响，根据中兴《质量事故查处规定》，应该“给予直接责任人一次性经济处罚15000元至50000元，并处行政处罚，撤销其相应职务，给予该产品总经理或用服处经理5000元至10000元处罚，事业部（康讯公司）责任副总经理一次性经济处罚5000元，总经理一次性经济处罚3000元，公司通报批评。”但是，最后质量部门只对主要责任人员处以了500元的罚款。惩罚力度不够应该是造成执行不力的主要原因。
其实，质量问题不单单出现在生产环节，由于协同难度的加大，质量管理在研发阶段就存在漏洞。比如，研发流程小组、CMM小组、6西格码小组各自为政，各管各的，与事业部间缺少应有的交流，因此研发流程需要优化的时候，技术中心主管研发流程的人并不是结合事业部的情况来写，而是闭门造车出一套流程、写一套规范，结果事业部一定会说无法使用。即使是在质量小组内部，交流也很少。
由于中兴的产品在价格上有优势，出了问题服务又能很快跟上，而且是免费服务，结果很长时间以来，国内客户是能迁就就迁就，很大程度上“惯坏了”中兴。但是，国际市场就有很大不同，客户对质量的要求越来越高，尤其是在欧美等成熟市场，客户更将质量视为一项基本门槛，就是说你的产品要进入该国市场，就必须经过严格的评测，否则就只能被排除在市场之外。当然，国内客户对质量的要求也越来越高。这为中兴人敲响了警钟。
2004年，殷一民执掌中兴之后，加大了质量整改的力度，有两项重大举措，一是实行总经理质量承诺，一票否决；二是出台了一个“真诚伙伴计划”，以解决各类产品质量隐患。
当然，中兴内部的管理问题还不仅仅是质量问题，举一个例子就可以说明问题是系统性的。在中兴内部报纸刊登过这样一篇报道：公司审计监察部曾审计调查了2002年的168份采购合同，合同金额为7877.41万元，结果发现，这些合同存在大量的虚增供货内容、随意抬高合同价、合同价高于历史价、招标价、市场价等问题，造成公司多付、不应付的货款损失占所检查合同金额的10％以上。审计的结论是：中兴采购供应中存在的问题已经不是个别环节上的问题，而是一个系统性的问题。这些问题的存在不同程度地降低了中兴的执行力度，说到底，还是管理上存在漏洞。