“准事业部制＋矩阵式团队”，构成了中兴的基本组织形态。但是，如果不能快速响应市场，不能在效率上获得优势，什么样的组织都不能在竞争中处于有利地位。效率来自哪里呢？一是做正确的事；二是做事的人必须有把事情做好的意图、决心和能力；三是做事的方法必须是合适的；四是必须具备一些必要的工具。通过严格的考核与激励，以及总部的大力协调，中兴基本可以解决前两点和部分解决第三点，但尚需要一些先进方法和工具的帮助。就中兴来说，这些方法和工具包括：一个强大的IT系统、6西格玛、CMM等行之有效的流程管理工具。
大IT系统
一个强大的IT系统已经成为大多数全球领先公司的共同特征，这些公司的信息触角可以延伸到公司每一个角落。比如思科公司就是凭借它庞大的IT系统在效率和客户响应上保持着领先地位，它可以在网上解决大多数客户服务和市场调研。因此，当一家企业决定向全球发展时，IT系统将成为一个必备的条件。
早在1993年，中兴信息化建设就已经开始。但当时的工作主要集中在MIS系统、会计电算化、库房管理系统等小型应用方面，更为严重的是业务部门信息系统各自为政。这些割裂的小系统带来的问题非常明显：开发运行平台多种多样，信息不流通，手工管理，效率低下，重复投资隋况严重，数据多重输入，口径不一，使得物流、资金流数据不准确，总部无法获得即时信息。到了1998年年底，中兴的年销售额达到41亿元，这些管理问题急剧放大，中兴开始对当时刚刚在国内炒热的ERP发生了兴趣——于是，从各个部门抽调人员组成“ERP小组”，殷一民任小组组长。这个小组花了1年时间做调研，又邀请清华大学教授到公司讲课培训。
1999年5月，公司正式决定上ERP，同时进人软件选型阶段。
2000年6月，选定了ORACLE产品和汉得顾问服务，ERP项目启动。
为此总部建立了ERP部，集中了各个产品事业部生产计划部门的骨干和IT人员（这些人后来在项目结束后就留在了这个部门）。为了有效地实施ERP，总部与事业部实行的是“两级：ERP项目团队”管理：ERP部主抓，事业部有关团队执行，并配有相应的奖惩制度。2001年4月到12月，按计划先后完成了各相关单位的全面上线工作。2001年5月，ERP系统刚上线不久，中兴根据行业形势发展，决定实施电子商务战略，原有的：ERP部已经不能满足这一战略的需要，因此成立了IT部。
2002年初，面向营销体系的ECC（英文全称为：Electronic Collabora-tive Commerce，即电子协同商务，其核心在于突出“协同”，使得销售、市场、工程、用服、计划、生产、物流、财务等形成一个协调的整体，达到信息流、物流、资金流、活动流的四流统一。——编者注）项目的销售模块与预测模块正式上线。
2002年3月实行IT统一管理，将分散在各事业部的开发人员进行整合，形成百余人的IT开发队伍，建立统一的IT管理体系，以便在统一的规划下建设系统。2002年6月，最新成立的手机事业部上了ERP模块。2003年12月，在全国的30多个办事处和北京、上海等地的研究所一并被纳入ERP的“版图”。
ERP的效果是显著的。2002年中兴在销售收入大幅增长的情况下，合同履行周期缩短55％，交货履约率提高30％，而库存周转天数减少18％。
根据国内企业实施ERP的经验和教训来看，实施ERP难度巨大，必须得到企业高层自始至终的坚定支持，否则不仅会半途而废，而且可能使企业原有系统也遭到全面破坏，信息流、物流、资金流等彻底瘫痪，造成不可想像的损失。正是认识到了这一点，侯为贵和其他高层始终以支持者的形象出现。2001年5月，在他们的授意下，财务总监韦在胜发出通知，规定各个事业部发的货如果不从ERP系统上走，就不计入绩效考核。这一招帮了项目组的大忙。“ERP实施到今天，已经没有回头路，必须坚定不移地搞下去。出现问题是难免的，但必须走这样的路，我们没有别的选择！”侯为贵说。
时至今日，中兴ERP已经进入一个深度应用的时期：在营销领域表现为覆盖售前与售后服务各个核心业务领域的ECC（电子协同商务）项目；在研发领域则是CMM（软件成熟度模型）工具系统、CPC（产品协同商务）系统等相关系统；在人力资源管理与培训管理方面，自主开发了人事在线、E-learning及：EKP（企业知识门户）。
2004年中兴的重点仍然是各个子系统的建立，在此基础上建立起类似国家一级高速公路的信息通道，把各个事业部连接起来。据透露，中兴在IT建设方面已经投人了数亿元。
引入6西格玛
2001年春节期间，中兴发生了一起严重的质量事故：连续十几天，不断出现严重的网络质量问题，造成用户出现了过激行为，这就是著名的“××移动智能网项目”事件。这件事一经通报，所有中兴高层无不“痛心疾首”，称之为“血的教训”，惊叹它“触目惊心”。于是，一场轰轰烈烈的质量改进运动展开了。这期间，6西格玛作为代表目前全球质量管理最高水平的一个工具，开始进入中兴的视野。（6西格玛即6a，是统计学术语，指“标准差”。6d意为“6倍标准差”。6西格玛要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，或者每100万次操作中只允许出现3.4次失误，使完美率达99.99966％。6西格玛不仅是指产品质量指标，而且是一整套系统的企业管理理论和实践方法。——编者注）
最初，6西格玛只在中兴的物流平台康讯公司进行了试点，康讯当时只有1500人，由于业务的特点，流程上的改造很容易现出成效，结果很令人兴奋。原来康讯的废品率很高，这与焊接工艺有关：一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡高的厚度、温度，要保证每个焊点是良好的，不能虚焊。通过6西格玛的实施，几个月后，康讯的“焊接直通率”从原来的90％升至99％以上。这一年中，康讯共立项22个，完成项目13个，节约成本约1703万元。初尝甜头后，中兴迅速将6西格玛确立为公司的长期管理规范和质量要求，并成立了6西格玛战略委员会和6西格玛办公室，侯为贵担任主任，直接负责人是殷一民。实际上就是公司的经营战略委员会，一个班子“领导着”几块牌子。