“低成本尝试”的5个层面与中兴的“森林原理”相配套的是“低成本尝试”原则。
何谓“低成本尝试”？
“低成本尝试”包括五层意思：
第一层是指对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；
第二层是指在产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性的研究；
第三层是指产品或技术虽然可以做出来，但尚不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场的投入；
第四层是指在市场出现明显的征兆、但尚未启动之前、而且有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；
第五层是指对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，比如与人合作研究，或采用别人已有的成果，以便少走弯路，将风险分散。
中兴的“低成本尝试”，有点类似联想控股公司总裁柳传志的“找路论”，只不过后者的说法更形象，前者更实际具体。柳传志把制定战略比喻为找路：“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的区域的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过3步、5步、10步、20步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”
中兴“低成本尝试”的意识可以追溯到创业初期。那时资源有限，随时可能失败，一个合同的失误、一场官司的输赢、几十万元的盈亏，都会改变企业的命运。这种状态让中兴小心翼翼，始终将现金流和风险的管理放在首位，这就是“低成本尝试”原则的心理依据。
1998年，华为为了在城市推广它的交换机产品，提出了一个“商用网”的概念，实际上就是交换机、ISDN加上智能网的技术。中兴对此不屑一顾：“这东西不就是交换机嘛，还叫什么商用网？”甚至还在一些场合表示了反对意见。但是，最后的结果是华为把“商用网”的概念炒得非常成功，以至于很快就被城市客户广泛接受，先于中兴在城市实现了突破。自此以后中兴开始吸取教训，不再轻易放过任何一个机会，凡是市场所关注的都去跟踪。
“低成本尝试”原则已经成为中兴的企业方法论，它所包含的五个层次，操作起来需要极高的艺术性。
有节奏的投资技巧及“小灵通”决策内幕拿技术开发来说，大多数项目在最初几年的时间内都处于投入期，众多新项目同时进行，就意味着巨大的投入。但是中兴不可能有那么多钱，不像摩托罗拉、爱立信、思科这样的国际大公司，年收入上百亿甚至数百亿美元。所以只有灵活掌握原则，准确把握时机，才有可能起到规避风险的作用，否则简单地全面撒网，很可能没有重点，浅尝辄止。
广泛撒网只是“低成本尝试”的第一层。
中兴在手机项目上，将“低成本尝试”的概念拓展到了第二、第三层。做系统出身的中兴，对自己能否做出市场需要的手机，能否将产品卖出去，还没有十足的把握，只是懵懵懂懂地觉得，未来的手机市场将是巨大的。既然是个机会，就不能轻易放弃。但是，在很长的时间里，中兴只是停留在产品的研发阶段。而且为了避免因为失败给企业带来系统性的风险，据说中兴一直将CDMA手机业务放在其全资子公司扬州中兴名下。直到2002年全国手机行业风雨欲来之时，中兴看到了明确的需求，才迅速引进生产线，扩大生产的规模。
在做小灵通之前，中兴曾经做过一个与之具有类似功能、技术更先进一些的产品——1.9 G的CDMA WLL。大概是在1995年，上海研究所刚刚起步，列了几个选项，一个是接入网，一个就是CDMA WLL。
当时，CDMA WLL在全球的应用也不多，但作为一个与接入网一道提出的互补产品，而且已经被我国列人863项目，人们认为非常有前景。
当时，中兴找到了中国科技大学负责这个项目的朱近康教授进行合作。
开始进展不错，最后遇到了一个关键问题——当时还没有这方面的芯片，CDMA研究的鼻祖高通也还在做试验。中兴选择了自己做芯片，相当于从底层开始研究。结果可想而知，只好在1996年打起了退堂鼓。
后来，1998年的时候，在客户的要求下中兴重新开始了CDMA WLL的研发，这次是450兆。但芯片问题依然没有解决，使技术上落后但应用更成熟的小灵通有了可乘之机。
上马小灵通，是经过很多调查与比较后得出的结论。当时还有一个产品DECT，这是一个技术兼容度比GSM更高的产品。是做DECT还是PHS？中兴经过分析认为，DECT的商用化程度较低，还没有批量使用的经验，所以最后还是选择了PHS。虽然当时GSM是主流，PHS的市场机会不大，但中国电信分家之后，侯为贵感觉到机会来了。
时间紧急！必须赶到市场启动前准备就绪，同时将风险降到最低。
此时如果坚持自己研发，几乎是不太现实的，一则时间紧张，二则投入的风险比较大。此时，“低成本尝试”原则的第五层就显出价值来了。
交换机部门只需在原来的交换机上稍做改进，但基站必须从头做，投入和难度都很大。而前一年，中兴的销售额才40多亿元。当时仅少数几个人支持这个项目。2000—2001年之间，我国政府曾三次下令停掉小灵通，中兴在广东做小灵通的试验网，外界的压力也很大，中兴只好伺机而动。
在与日本京瓷公司签订合同后，并没有大幅度增加投资。所有的研发人员聚到一起只有20多个，主要工作就是开发软件，与商务合作伙伴进行谈判。研发经费也只有几百万。这种情况一直延续到2000年开出第一个实验局。2001年，小灵通的采购开始大规模启动，中兴以EM加自主研发的方式赶上了第一班车。接下来，进入2002年后，中兴已经明确意识到，在未来几年内，小灵通将是一个巨大的市场，于是决定开始自主知识产权基站的研发。不过，据说当时公司上下“对这个产品不是非常看好，原则就是能做就做”，好在投入也就三、四千万。
一开始为了降低成本，选择了“成本很低但网络功能差”的200毫安小基站，但发现市场反应不太好，于是便改为研发500毫安的大基站，其成本可以高，但网络质量要好。从2004年起，这种产品开始批量生产。
“低成本尝试”的创造性运用，使中兴超越不确定性，成为小灵通的最大赢家。2003年3月，小灵通正式获准进入北京、上海的市区，小灵通的身份正式获得法律保证。此时，中兴已经从这个市场获得了60多亿元，占据了整个市场近40％的份额。
“低成本尝试”还有一个经典的“有节奏投入”的例子。有数据显示，中兴在2001年募集到的16亿元中，承诺将其中的4.8亿元用在WCDMA上，但到2001年底时，只花了1.3亿元，2002年末时，也才花到了2.9亿元，到2003年结束时共花掉4.4亿元。
4.8亿元分3年投入WCDMA，使不了解内情的人误以为中兴对WCDMA不够重视，许多人由此认为中兴在WCDMA方面一直落后于华为。
其实，3年内，3G技术的大规模应用已经升级过好几代了，中兴有节奏的投资既保证了技术不落后，又避免了重复投入，大大节约了研发成本。