——利比和马克6．任命和培训经理和主管虽然高层领导的印象是休息室里或者聊天室里非正式讨论中很好的素材，但是这种印象很少直接触及员工工作的地方。而对于这种直接的工作体验——员工每天的所见与所感，你的直接主管将是你企业的一扇窗户。并不关心，而且可能永远也不关心你企业的整体发展如何的员工会关心工作场所直接主管如何对待员工。
在联邦快递，经理在紫色承诺中接受培训，他们被清楚地告知他们是公司成功的关键。管理层了解到他们在激励和认可员工令每一次联邦快递体验都与众不同方面所担任的角色是我们成功的关键。正如埃里克·杰克逊所描述的：“每年我们都举办一次顾客峰会，对顾客体验的每一个步骤进行回顾，从订购我们的服务到邮件递送再到提出索赔。我们让我们的高层领导亲自体验一下我们顾客的典型体验。我们倾听顾客讲述他们的故事；我们收集顾客体验，包括好的体验、不好的体验和极其糟糕的体验；然后我们对此进行总结，决定重建内部流程以满足顾客的这些需求，并确定为了能够超过顾客的期望我们需要做些什么。”
在西南航空公司，我们一直都说我们的经理是我们文化的管理人。正是因为这个原因，我们不断投资对经理和主管进行培训。主管培训是一项为期三个月的项目，包括这三个月中每月一周的课堂培训，名为“搜寻”的在职任务，以及每两年一次与新进员工进行的名为“再搜寻”的在职任务。我们的首次培训，“MIT”是为经理而设的。目的是培养他们成为我们企业文化的领导。培训的内容包括所有普通的管理话题，传递关键文化信息，其重点放在经理和主管提供给他们员工的体验类型上。——利比
7．在每条信息中加强“这家企业有什么适合我的东西”这个问题的力度。员工可能收到的每条信息的潜在意思一定要是“正是因为这个原因，我在这家企业工作很有意义”，以解决员工带到工作中的wIIFM问题。不管主题如何（从企业的绩效到停车场的车位线），其潜在的信息总是有关价值的信息——以雇主品牌的具体指导为基础。
这些信息只说一次，或者偶尔只说一次是不够的。为了让这些wIIFM信息扎根，我们一定要利用任何可能的方式和媒介来不断重复这些信息，直到这些信息成为员工的根深蒂固的习惯，直到他们开始用他们闲聊时候的方式来提及这些信息，直到他们感觉很自然。
交流方法发展的一部分就是识别支持雇主品牌的关键品牌信息。
当时我们正在同一家零售商连锁企业合作开发雇主品牌，开发雇主品牌信息并将它们应用于他们向员工讲述的每一个故事中。我们为他们创建了一个新的流程，这样他们就可以遵循这一流程来综合各种信息并检查这些信息的可信度。但是，从严格意义上而言，每个故事都只是特别展示一条或者更多条的品牌信息，不管主题是销售鞋子的新方法还是停车场的新条纹。——马克
有的公司拥有一整套顾客品牌，并且这些品牌看起来、感觉起来相互差别很大，在有些情况下，不同的品牌实际上代表着拥有不同价值观的不同业务，进而形成了同一品牌的不同变种，在交流雇主品牌信息的过程中，这种情况构成了一大挑战。也正是在这个时候，从两个层面对企业进行品牌宣传变得很有意义——整个公司的总体品牌和企业某一特定部分的更加具体的品牌。
在任何一段时期（一个月，一个季度或者一年），你都要确定三条关键的雇主品牌信息，并将这些信息包含于员工可能接触到的任何交流中。事实上，如果作为信息创造者的你开始对它们感到厌烦的时候，员工可能也就开始注意这些信息了。如今，要从企业噪音中突围出来的唯一途径就是重复，重复，再重复。
有一家酒店连锁企业对企业整体进行品牌宣传，强调的重点是企业整体共享的东西。与此同时，该企业还对具体的标语进行品牌宣传，强调的重点是某个具体品牌所特有的东西。员工可以看到“这是我今天工作的地方”和“这是我明天工作的地方”。有一家消费品公司也对各种不同标语的公司价值观进行整体品牌宣传，宣传信息是“不管你在我们世界的哪个地方工作，以下都是我们代表的共同的东西。有时候，讲述公司故事的最好方式就是讲述公司各个地方发生的每一件事情，但是绝对不能过分吹嘘公司的观点”。 ——马克
8．提供个性雇主品牌的交流工作涉及的不仅仅是细节问题。它还涉及令你的雇主品牌与众不同的雇主品牌的各个方面。通常而言，这都同你企业的个性直接联系在一起。员工希望这些交流工作对企业的特性、特征和令企业区别于其他企业的体验进行赞美。
西南航空公司在全美国拥有3万多名员工，公司的每个地方都有一些好事情发生。其中很多的好事情都被顾客和员工用书面的形式记录下来，有时候是用图片或者录像。我们需要一种可以摆脱文字的方法。按照典型的西南航空公司方式，它并不一定要别出心裁，也不一定要使用高科技。我们的顾客关系团队保留了最好的部分，即他们每个月收到的最感人的顾客来信。他们复印了这些信件，将它们装订在一起，然后将它们寄送给西南航空公司的所有领导，让他们阅读这些信件并传给他们的团队。每捆信件里只要有一封信能够让读者感动得流泪。包括：有关被抛弃在机场的可怜的老妇人和小孩儿，以及员工如何帮助他们的故事；有关坐飞机去帮助那些他们深爱着的已经受伤的人，或者参加葬礼的故事。这些信件不仅告诉员工应该如何用最好或最有创意的方式来处理比较难对付的情形，而且还在组织内部创造了一种自豪感，一种由那些知道自己的行为不仅受到顾客或者同事的称赞，而且现在还被所有人阅读和讨论的员工激发产生的自豪感。——利比
将雇主品牌向公众推出的时候，你一定要小心谨慎。在真正宣布向公众推出雇主品牌的时候，你一定要小心，并注意之前是否已经有了一个雇主品牌。在这种情况下，想到那个要比谈论明智得多，因为员工对品牌这一术语非常敏感。
在处理雇主品牌问题之前，有一家科技公司让我们做一些中心小组工作。在这些中心小组中，我们展示了大量公司为员工准备的材料，所有资料上都装饰着内部推销用的标语——即内部品牌（如果你有内部品牌的话）。员工并不接受这一品牌的想法，他们说：“品牌的目的是为了销售东西，我们每年不需要我们的公司向我们出售任何东西，我们只需要他们给我们提供事实，仅仅是事实而已。”
这时候，这家公司确实需要推广自己的雇主品牌，但是我们转变了’
策略，推出了我们称之为“非品牌策略”的项目（有点像，记住“七喜，非可乐？”这样的广告语），这样员工就可以体验品牌，而不仅仅是听说有关品牌的信息。我们为他们提供了很多论据供他们进行整理。 ——马克
在交流雇主品牌信息的过程中，如果你试图创造一种新的语气、新的感觉、更加感性的方法的话，那么当涉及比较传统的主题的时候，你一定要制止你自己退回到使用老的习惯。你的员工每天都接触到成千上万条不同的信息。广告商总是不断地改变他们讲述自己故事的方式，原因就在于员工对那些老生常谈的材料已经产生了免疫力。企业也一定要这么做。否则，当你需要获得员工的时候，他们可能会更加难找到。
五大基本步骤
1．思考一下你企业与员工之间交流工作的透明度，以及你在传递交流雇主品牌信息过程中设定坦率标准的愿意程度方面的承诺。
2．思考一下你的组织是否“深陷”为员工编造故事的泥潭？为了打破它，需要采取哪些行动？
3．思考一下为了缩小你组织中可能存在的说与做之间的差距，高层领导的行为需要做哪些改变？
4．思考一下为了让雇主品牌故事具有可信度，你的组织需要使用哪种语气（个人与企业的融合）？
5．思考一下在编辑过程中是什么使最简单的故事听起来都非常非常复杂？
谁参与了这个过程？