我在TV8—301出售后，马上就被通知参加TV-5—303商品设计项目的开发。这一开发项目，在外界毫不觉察的情况下，完全秘密地进行。建造秘密房屋，20来人组成的小组闷在里面进行。开发期间，对外发布时都不称TV5—303”，而称“SV-17”这一试验号码。“SV-17”的17是17英寸的意思。简单地说就是索尼假装开发17英寸的放置型彩电，实际上在做5英寸的超小型便携式电视。
微型电视在小型化方面存在的问题是，小小的箱子里要消耗15瓦特电力。另一方面，由于高压放电会使晶体管和别的零件烧坏。因此，在所有设计中散热是一大难题。在散热方面，安上电动机用风扇驱散热量是最好的办法。但因为是电视机，里面风扇转动会发出声音，吵闹不已，因此不行。如何使内部空气很好地流通，成为散热的要点。为了调查最有效的空气流动情况，使用了香烟的烟雾。我过去乘过滑翔机，在飞机的流体设计场合，人们利用线烟烟丝流动来观察空气的流动。从这一经验出发，我产生了利用香烟烟雾的灵感。
在桌子与桌子之间安置设备，我到下面去，制造上升气流，然后一个劲地吞云吐雾。因为这样在仪器上可以看到空气的流动和温度的变化。从哪儿开个洞空气流动性最好、温度会降低呢？通过这种做法加以确认。结果弄明白了，出口必须比入口开得更大才行。也就是说，为了充分散热，上方和后侧，必须设计成透露可见的。因为这个实验，我成了一个烟瘾很重的人。
有关小型化问题，真是一言难尽。1958年的商品中，有一种叫做11R—610的收音机。它只有烟盒大小，在世界上卖出很多。有一次，盛田先生断断续续地说：“万宝路盒子大小的收音机，能做出来就好了。胸前的口袋里能嗖地一下放进去。”“是啊，我做做看。”我回答说。我提出设想开发出来了TR一610。其要点是刻度盘和音响可以同轴操作以及使用蘑菇型喇叭。前不久，当时的样品偶然从哪个地方冒出来，好像被扔进了垃圾箱，被以前的部下看到了。他捡来交给了我，这事引起一阵骚动。虽然不知道是谁已经觉得它是废品了，但它却让我怀念不已。
小型化现在被认为是索尼引以为自豪的特色。当时，井深先生等人想到“做出更小的便携式东西”，提出了明确的战略方针。那时像索尼那样的小公司，如果只生产世界上已有的普通产品，瞬间就会被挤掉，破产而终。那么，怎样做才能和别的公司区别开呢？有一个方向即把商品的各种功能撮合在一起使其方便使用。这个方向谁都能做到，索尼没有选择这个，而是运用“小型化”这一战略进行市场占领。
首先就面临产品出口问题。要想大量出售电视机，不打进美国市场不行。只在国内出售，数量有限，无利可图。那么，要在美国市场出售，怎么做才好呢？在已经生产了大的放置型电视机的地方，很显然，顾客对后来生产的索尼电视机，恐怕不会扭过头来看一眼。因此，索尼认为不如全力以赴生产以小为特色、去哪儿都能自由搬动的个人式电视机。
通过“小型化”，把电视机做成个人性质的产品。通过TV5-303，索尼似乎向世人推出了电视机的个人化方式。而且，商品小的话，搬起来比较方便，因为小，运输起来也很方便。此外，从技术上讲，小型化的确突破了技术的界线。小型化和一件商品集中各种功能，从技术上讲是完全不同方向的两个问题。如果是简单地模仿制造，别的公司马上就能做出同样的商品，小型化决不局限于这一水平。因此小型化尽管带有相当的冒险性，但从任何人都难以追上这一点来讲，是极高明的市场策略。
在放置型电视好不容易开始出售的时期，突然考虑“从现在开始，出售5英寸的便携式电视机”，这的确是个大胆的想法。这种极具索尼特色的占有市场的特点，表现得清楚明确。我想，索尼对于小型化的偏爱，在小型化成为公司的市场化战略之前，它恐怕只是技术人员的梦想。我也是这样，作为技术人员，本来就很喜欢小的东西。井深先生也是，特别喜欢小玩具，一直玩弄着这种东西。轻薄短小，对于工程师来讲是一种梦想。制造东西时追求更小、更精、且高品质的目标，就是向技术的极限挑战。因此，技术人员一直在紧紧追赶着梦想，在使物品轻薄短小的道路上前进。索尼正是这样的公司，它与技术人员一起去追求他们的梦想。
我做晶体管收音机，做晶体管电视机TV8—301，接着做微型电视机TV5—303，从开发干到制造科长。在这期间，一直对小组的人说：“现在你们正在生产这个收音机或电视机的50人，是全世界50亿人中仅有的50人。仅仅这50人，正在生产将在全世界引起革命性变化的商品。因此，加油干啊。”这样说，就鼓励了大家。实际上，我自己也是这样想这样做的。无论对我提出什么样的难题、看似过分的要求，我只会想：“如果做出了这个，的确很有意思，不做不行。”
这种想法本身就是索尼的向“世界第一”挑战精神的基点吧。
集中10公升的脑汁才能赢
1970年我任爱华技术部长，负责所有音响器材。我在索尼做过收音机、电视机，但没有做过录音机，到了爱华才开始负责制造与音响相关的产品。
1983年又回到索尼，职务是事业本部部长。事业本部部长，从设计、开发到材料、工场等都要过目。因为要负责从商品开发到生产、销售，因此被称为“孵蛋”的工作。例如蛋怎么被孵化，怎样加暖加热，时间怎么安排，我从事的正是有关方法的工作。
在索尼，“孵蛋”就是开发出来的新技术。也许人们觉得新技术开发出来了，就会自动地变成什么商品，其实完全不是这样。和生出来的蛋一样，加温方法、照顾方法、翻动方法不同，即使采用同一技术，可能做出完全不同的东西。
“孵化”就是不断调整这些方法，以便在最佳时机生产出最高品质的产品。还必须考虑如何调动与索尼合作的外来技术人员的积极性，如何调度他们的工作。这项工作没有热情和良好直觉是难以胜任的。
从“孵化”的观点来说，索尼显然有其独特的做法。用合作工场的人们的话来说，每个工程师似乎都有各自的个性，他们估计这次是这个人负责，应该这样做，下次可能是那个人负责，恐怕会要求他们那样做，似乎能很巧妙地适应不同的工程师。
那么，在“孵化”工作上的索尼特色究竟是什么呢？举个例子，开发某一产品时，一般是开发技术人员通过物资部门，筹集螺丝、轴承等。而索尼的技术人员直接到合作工场、零部件厂的技术人员处，“我要这个”，“这个东西不能做成这样吗？”直接与他们商谈，连零部件的设计都参与。
于是，就能说出“这个不能这样吗？”“似乎能做到这样”之类的话，自己亲眼确认后再进行设计。这种把外面的工作人员都牵涉进来的开发方法，的确是索尼特有的做法。
我在担任日美半导体协会的会长时，美国同行特别要求“点接触不行。点接触做出的商品，只能是常规商品。不依据厂家拥有的技术设计，是做不出新的革命性商品的”。就是指索尼的技术开发人员和零部件开发的人员，直接到现场进行信息交流，确定什么是真正必要的再进行开发。而这正是索尼设计产品时的做法。
我返回索尼时，索尼的音响部已是几乎要陷入赤字的事业本部。于是，我最先在这个部门进行改革。
我回来时，音响部的技术人员只是依赖资料，连合作工场的技术员的面孔都不知道，也没打算去结识他们，因此连自己使用的材料价格都不清楚。材料全部由专人管理，技术人员如果想计算自己所设计产品的材料费时，如果不依赖管理物资的人是计算不出来的。处在这种状况下，根本不可能开发出新规格的产品。
我对进行开发工作的技术人员说：“你们的脑汁就算有3公升，对方也是用3公升的脑汁在工作。如果竞争对手用了3公升的脑汁，我们不集中10公升的脑汁来工作的话，是不可能赢的。10公升的脑汁从哪儿来呢？其中不加进零部件生产者的脑汁不行。不这样做，在竞争中是不可能赢的。知道吗？而且，如果只开动三分之一脑筋，10个人的脑汁集中起来也只有3公升，把每个人充分转动的1公升脑汁集中起来非常必要。总之，我是说，不吸纳别的技术，怎么能与外人竞争呢？”大家都明白了我的意思。
于是，全部为设计而努力。设计做得彻底的时候，实际上可以得到很多情报信息。以前的技术人员，就像寄居蟹藏在壳中一样，过着非常安稳的生活。由别人供给物资，这样他们当然很高兴。把这样的寄居蟹从壳中拉出来，让他们面对大海，用自己的脚走路，用自己的眼睛看，用自己认为真正好的材料，做出只属于自己的产品。与以前最大的不同是，他们将得到各种各样的情报，受到启发、触发，做出新的产品。
在和美国人谈话中清楚地知道，他们进行工作的方法是分工式的，完全没有理解设计的思想。我到了爱华，亲身体会到这些，所以有机会思考形形色色的问题。
我曾到美国的摩托罗拉公司，学习了电视的设计及生产。从日程安排上可以看出，到什么时候，谁完成了哪样东西，完成了哪一部分，这些进程都进行了严格的管理。
但是，包括美国在内的海外市场，这种系统只单纯地考虑进度快慢，没有考虑商品品位的高低。整体商品经常是被顶层的人物掌握着。因此，制造各个部分的人们尽管在从事制造商品的工作，对最终的商品并没有什么意识。自己正在做的东西将作为什么样的商品拿出去呢？它有哪些创新，哪个地方出色？这些竟然与自己无关，自己仅仅制作其中的一部分。这样他们对自己的工作缺乏感情、激情，更不会抱着哲学理念，产生主动意识，去做自己该做的工作。那时我切实感到：“美国这种做法失去了制造产品的热情，商品的竞争力最终将衰弱。”在制造一种商品的工程中非常重要的是，从我们这些工程负责人到只担任一个零部件的技术员等所有的人，都必须对这一商品有认识，并更进一步想到商品的使用者。
为此，必须实行彻底的信息共有。有了情报，小组的人就活跃起来了，必须做的事情在你让他做之前，他自己就主动做好了；缺少的材料不依赖别人，他自己就想出来了。
我祈愿所有与索尼商品有关的人，理解那件商品所寄托的梦想，承认它的价值，并共同努力。我就是这样工作过来的。我想如果把梦想比作足球的话，面对球门，把一个球郑重地踢进去。这就是我在索尼的人生。