在知识经济席卷全球的今天，我们还有很多的知识富翁却尚未脱离经济的贫困；在世界工厂的旗帜高高飘扬于中国工业版图的今天，来自制造业的高额利润仍是他人“囊”中之物；在世界工商大亨不断创新市场竞争游戏规则、从容主宰产业沉浮的今天，我们很多年轻的工商新秀不敢停止学习——却只为竭力做一个守规则、对市场百依百顺的“乖孩子”……如此种种现状，令执著于推进华人企业竞争力的石滋宜忧心忡忡。2005年9月2日。这位现任全球华人竞争力基金会董事长的国际管理学名家登坛中联重科，为湖湘企业家详解与世界高手博弈全球市场的窍门与陷阱。
石滋宜简介
著名管理学家，1937年出生，台湾南投人，东京大学工学博士。这位自称“保持以3岁孩童的眼光看世界”的老人，是当代台湾经济转型的典型见证者；他在20世纪80年代初台湾初步建立工业体系时，认定“一场真正的管理观念变革”将是台湾企业界的迫切问题，并且在台湾产业向PC、半导体业转型的过程中成为最关键角色之一；他以自己在通用电气的工作履历，为台湾导入自动化概念，被称为“台湾自动化之父”；他从出任台湾中国生产力中心总经理开始，导入“变革工程”观念，每年为企业界提供85000人次的训练，为400家企业进行辅导。
在日本求学、在加拿大工作的经历，使石滋宜对西方最先进的技术与管理经验有了深切了解。20世纪80年代，他在华人社会强调质量管理与自动化理念；到90年代，他疾呼网络经济、虚拟经济。业界评价：行动精神，而非思想，是石滋宜真正超群之处。1 998年筹建的全球华人竞争力基金会，石滋宜出任董事长，他希望以现代化管理技术与智能，协助海内外华人企业家，强化经营能力。著有《总裁的六大学习》、《e流企业》、《学习革命》、《世纪变革》、《竞争力手册》、《有话石说》、《爆炸性的变动》、《石滋宜短打》等。
别做市场的“乖宝宝”
——石滋宜论企业提升竞争力的创新之道
“中国制造”：仅打烙印是不够的
不管人们是否愿意接受，一种被称为“知识经济”的时代已经到来。在这一波新经济浪潮中，以美国为代表的科技发达国家，通过强化知识资源的拥有、配置、生产和使用，延续了其在工业化时代财富大亨的地位。在这个时代，来自发达国家的工商巨子们，不再单靠生产和销售赚钱，而是更多地依靠整合全球智囊开发的技术成果、培育的产品品牌，甚至无形的商誉赚钱。大量工厂因之在劳动力成本低、自然资源丰富、市场空间巨大的国家和地区拔地而起，中国首当其冲。
石滋宜认为，中国加入世界经济体系成为全球最大的生产基地，这在全球经济一体化格局中应该是一个举足轻重的角色；但是，如果要在世界经济舞台上赢得一席之地，仅仅满足于做生产基地却远远不够，应该立足创新，成为全世界的创造基地。他解释说，现在，越来越多的国际著名品牌贴上了“中国制造”的标签，这看似值得炫耀的国际化其实危机四伏——因为只有加工缺乏创造，我们始终只是国外名牌的代工，利润是拾人牙慧，市场完全由别人掌控，竞争力随着品牌沉浮。我们中国企业必须学会创造，开拓属于自己的产品和市场，才能真正具有竞争力。
不做市场的“乖孩子”
昔日的世界零售业“老大”Sears被沃尔玛打败；摩托罗拉在全球无线电话领域的“霸主”地位由芬兰一家名不见经传的公司撼动——诺基亚取而代之，成为当今无线电话第一品牌。在这个时代，来自产业领域的新陈代谢让人目不暇接：IBM、康柏这些财大技术精的大公司不敌一个“仅关心顾客需求”的无钱汉迈克·戴尔，让后者创立的DELL成为全球电脑第一品牌。
是什么让这些在商战中明显处劣势者以弱胜强？石滋宜认：为诀窍是：那些看似的弱者懂得改变游戏规则，不做对市场百依百顺的“乖孩子”。
他说，在传统商业模式下，人们习惯以市场为主，市场有什么东西好卖，就争相模仿，于是形成一个竞争的市场。在这个生产或者市场导向型的市场，竞争异常激烈，价格战此起彼伏，激烈到“肉搏”程度，参战者难保不两败俱伤。国内家电行业就是典型一例。如果能做到“不战而胜”，那将是商战的最高境界。石滋宜认为，这种没有对手的竞争，往往通过挑战者改变游戏规则来实现——由市场导向迈向顾客导向，发现并创造出新的市场需求。
他认为，改变游戏规则需要创新。创新需要不断学习，学习不是模仿，是要作思维的根本改变。企业创新文化建立的标志应该是——突破巅峰、超越极限已成为员工的习惯；学习的结果除了成长，还要懂得丢弃。他认为，在创新的企业文化里，所有规定、上级命令以及政策将不是禁锢思想和行动的借口，以创新的手段达成提升企业竞争力，才是终极目标。
补“短腿”不如拉伸“长腿”
做一个完美人的理念深植于我们的传统文化，用这样的思维办企业，我们常常困惑于制约发展的“短腿”，想到的是千方百计将其补长。石滋宜认为，不管做人还是办企业，与其花精力去补“短腿”，不如全力以赴把“长腿”拉得更长。
他说，这好比一个孩子，如果他（她）的英语优秀而数学较差，90％以上的家长会想到帮孩子把数学补上去，较好的英语却听之任之，但是，几乎很少人想到给孩子的英语再加把火，使其更出类拔萃。他认为，这种只见缺点不见优点的思维，更多源自过去“填鸭式”的教育。这种模式下的好学生，更多是训练而非教育出来的；教育的意义，逐渐偏离引导孩子如何学习、培养独立思考与创造能力、培养成熟人格的正道。
石滋宜引用一组实验数据，说明现行教育模式对创造力的“打杀”——某研究机构用NASA选择科学家以及工程师的方法，对1600名5岁幼儿进行创造力的测验，结果显示：群体中98％的孩子具有高度创造力；5年后，已满10岁的这群孩子接受相同测试，结果，具有高度创造力者的比例降至30％；再过5年，对15岁人群的测验，被评定为具有高度创造力的人只剩12％；而对20万超过25岁的成年人进行测试，只有2％的人尚具高度创造力。
石滋宜认为，企业成长也是一样，如果学习的目的是向行业的先驱和翘楚看齐，而不是发现自己独特的东西并充分张扬，结果势必越大越平庸，越容易失去竞争力。
做行业“Number one”有秘诀
对于有实力的企业，赢取行业领袖之位，无疑颇具诱惑力。石滋宜列举了企业提升全球竞争力的四个“锦囊”，以供参考。
锦囊一：产业重组。不管任何产业，合并或者策略联盟，都需要，否则，企业容易被强劲对手淘汰。
锦囊二：重新定位。企业需要寻找并重新定位自己的核心专长，选择企业发展加速度的领域和策略。
锦囊三：不断建立核心专长。曾经拥有的核心专长不能用一辈子，要善于放弃，不断创新。
锦囊四：创新经营。要专注于知识服务业，学会新的经营理念与方法，少投资于土地、工厂及设备。
石滋宜认为，创新经营法，首要的是重视品牌经营。像日本的Uniqio公司，从1998年开始以惊人的速度增长，虽然在这些年里，日本国内消费没有增加，经济发展也不景气，可Uniqio以自己具有市场号召力的品牌，在中国找到10多家工厂为其生产产品，再委派一位质量管理能人，这些“made in china”、几乎找不到任何缺陷的产品，却能每年为这家日本公司创造丰厚的利润。
善用品牌的还有日本的TOYOTA。石滋宜说，TOYOTA车子在美国售价一般不超过四万美元，为了将TOYOTA在美国市场卖个好价钱，公司开始做品牌转换，造出一个LEXUS新品牌，结果是换“汤”不换“药”，汽车身价竟陡涨至八万元，这也是品牌经营的巧妙运用。
你的“体贴”要让顾客懂
用心进行产品设计，把自己的“温情”与“体贴”通过产品明明白白告诉顾客，也是一种以情动人，赢得竞争力的高招。
石滋宜举例：比如电梯，设计者应该知道使用者最讨厌的是什么。他说，如果设计者仍坚持“定期保养”的传统式售后服务，对电梯保养期用户扛东西上楼下楼的艰辛视而不见，势必将逐渐甚至在一夜间失去市场。现在，很多电梯公司改变设计策略，放弃定期保养，在电梯里安装手机，乘客在电梯运作稍有异常情形就能传递信息，以便公司立马派遣维修技师修复。能为用户提供如此体贴入微的设计与服务的电梯公司，谁能忍心拒绝。
石滋宜提醒那些习惯“诚实”的商家，千万别触及顾客对“卖光了”的忌讳。重要的是，有客人要买东西，你必须随时有东西卖给他，这样才能赚钱，与之相关的产品必须排除诸如“货已售完”之类提示的设计。他说，可口可乐的自动售货机值得借鉴，这种设备利用手机以及网络，适时跟踪每台售货机的销售业绩，做到即时补足货源，不让顾客空手而归。
当心“温水”煮“青蛙”
一个企业在某行业做得很好，是否应该选择按现有成功模式继续下去呢？石滋宜的建议是，随时保持警觉，当心成为被温水煮熟的“青蛙”。
石滋宜认为，发展新的事业经营模式，对于成功企业而言不太容易却十分必要。
因为任何一种事业经营模式，都有其生命周期。他举例说，造纸业大腕金百利，在事业走过巅峰时，出人意料把全部造纸厂卖掉，凭借在造纸行业培育的品牌和市场影响力，转向面向消费市场的纸品经销，并且在新开辟的事业经营模式中大获成功，使企业保持了旺盛的生命力。还有GE，在这个世界制造业老大的事业经营模式中，服务业和金融业已成这个庞大的企业帝国越来越重要的利润来源。
“e”流企业=一流企业
石滋宜是一位对网络情有独钟的管理学家。他认为，今日之企业应注视两个世界：一是实质世界，一是虚拟世界，后者被称为电子商务。他说，从现在开始，真正实现了“e”流的企业，才具有作一流企业的先决条件。
他说，在目前技术条件下，网络是最便捷连通生产者与消费者的介质，电子商务将成为买卖交易的主流，因为它是需要百分之百顾客导向的。如果顾客没有信赖，他不会在网络上买你提供的东西；作为网络商人，首要的是要有信誉。石滋宜认为，电子商务之所以吸引人，很重要的一点是顾客在购买前可见样品，并反复比较、挑选，然后才交钱。如果选购了宝石一类的东西，还可请检验局进行检验，专业鉴定其成色、价值、重量；如果卖水产杂货，连锁店的面积不必增加，网络商人根据顾客订货，通过网络全球采购，可将天下美食一“网”打尽。