本人一直对大宗交易很感兴趣，包括交易的资金投入、策略、风险以及交易各方涉及到的各种人物。在参与这些交易前，我一直以为在如此高水平的交易中几乎没有机会捞到便宜。当大公司以及百万富翁们进行大宗交易时，每个人都头脑精明、经验丰富。身后都有数不清的律师、银行家和财务顾问为每一步骤出谋划策。这样的交易怎么可能不是一个极端理性的过程呢？
后来我对交易有了初步的认识。在20世纪80年代后期，我有幸参与了引起争议的收购电器制造商——洛普尔公司的交易。
惠而浦和洛普尔本来达成友好收购协议，但是通用电气公司抛出了一个更高的敌意价格。当时我代表一部分股东对惠而浦收购洛普尔公司提出质询。
交易的各方随即混战起来。通用电气公司向特拉华州衡平法院指控惠而浦和洛普尔公司违反了特拉华州的公司法，后来还上诉到联邦法院，声称惠而浦和洛普尔公司违反了联邦证券法。惠而浦和洛普尔公司又反过来起诉通用电气公司，认为通用电气公司的收购计划也违反了联邦证券法，同时另外还有一起违反联邦反托拉斯法的诉讼案，我也记不清到底是谁告谁了。
我对案件展开了广泛的调查。3月一个星期天的上午，我去芝加哥一家法律公司出席惠而浦首席执行官的听证会。当我一大早来到几乎空荡荡的办公楼时，就被带到一间特别大的会议室里，会议桌四周坐了近50人。9点钟时座位已经坐满，服务员还在为不断进入的人添加坐椅。通用电气公司的一个律师在公开介绍时，混战就开始了，会议不得不推迟半小时进行。
听证会重新开始时，通用电气公司的律师首先做自我介绍，当他正要提出第一个问题时，新的冲突出现了，在场的通用电气公司证券和反托拉斯法的律师都想提出问题。这样就违反了特拉华州一条根本不适于本案的莫名其妙的法律，也就是双方律师只能选定一个代表提出问题。这样通用电气公司必须同意只能由一位律师提出问题，惠而浦公司的律师才会让证人回答问题。
一开始，双方律师一本正经地辩论着，随即彼此就开始吵嚷起来。他们通过电话向各自的当地律师请教，然后全体律师又和呆在家里的特拉华州的首席法官召开了电话会议，结果双方只能由一位律师提问。
这样耽搁了两个小时。通用电气公司的律师为了出气，要记录下每一个被问到的问题，他们要用更磨蹭的手段来报复惠而浦及在场所有人的拖延。
接近中午时，我们又重新开始，听证会进展相当缓慢。每一个问题都会遇到反驳，而且随时会叫证人出场，再把呆在家中的法官请出来当场做出判决。会议室出奇地闷热，谁也没有想到要把空调打开。
午饭时，一位通用电气公司的辩护律师订购了一大盘甜食，但谁也没动一口。
直到今天，我仍然相信那盘甜食有助于结束我们之间的冲突。下午会议接着进行时，谁也没有拿走那盘甜食。随着发问、回答、反驳以及威胁和恫吓的逐渐增多，那盘甜食开始像一只腐烂的动物。当午后的太阳照到盘子上时，闷热的房间里充满了芝加哥屠宰场关闭后再也闻不到的气味。
一盘甜食打垮了通用电气公司、惠而浦公司和洛普尔公司代表的斗志。到了下午3点，惠而浦公司的辩护律师好像已经筋疲力尽。4点钟时，通用电气公司的辩护律师也不再提出新的问题。当我们蹒跚地走出会议室时，提问的律师甚至向我们道歉，原谅他们让我们忍受了这样长时间的煎熬。
几天后，通用电气公司与惠而浦公司达成协议，同意瓜分洛普尔公司。通用电气公司得到了洛普尔公司，而惠而浦公司得到了该公司的品牌名称，股东们也拿到了优厚的回报。每个人都赢了，但就我本人来看，这决不是一次理性的并购过程。
凭着十几年证券事务律师的经验，我认识到，交易的达成很少是经过一个理智、严谨的过程。交易常常被一些精明人所操纵，即使周围充塞着西装革履的银行家和名牌大学毕业的律师（还有变味的牛肉玉米饼）。
此外，尽管交易过程非常混乱，一些人还是凭借一些基本策略胜出。由杠杆收购的先驱者克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司组成的投资伙伴们总有意想不到的收获。戈登·凯恩是公认的化工企业的收购老手。1987年，戈登·凯恩通过购买一系列的化工厂，使自己、雇员和合伙人赚了10亿美元。
同样，有些交易策略注定要失败。莫夫·格利芬想收购国际度假公司而卷入一场疯狂的交易。他把手中最宝贵的资产，即未完工的泰姬陵娱乐场抛出手，但又承担了其所有债务。一年后，这家企业破产倒闭。威廉·法利在并购西点佩伯雷尔公司时也是自找麻烦，因为该公司刚刚通过杠杆手段恶意收购了一家企业而入不敷出。这桩交易也成了一场灾难。通过进一步的研究和探索，成功与失败的交易模式在我的脑子里逐渐形成。结果是什么呢？有10条基本规则应成为交易者的基本指南。但是规则和阐述这些规则的事例远远不止这些，当然还有其他因素决定着这些交易的成功和失败，而且也不可能让一帮专业人员对这些交易达成相同的看法。此外，衡量这些交易的标准也难以确定。
但是，我敢肯定地说，这些规则概括了商业交易的最佳手段，而且也很难再找出比本书中列举的更恰当的事例来了。
十大交易规则
1.集中优势。
2.利用对手的弱点。
3.寻找别人忽视的价值。
4.不要让自己处于有求于人的境地。
5.创新。
6.关照好小人物。
7.不怕讨人嫌。
8.从事你最熟悉的业务。
9.洞察未来，抓住机遇。
10.不要和上家谈交易。
本书中50起交易实例，其中的每起交易实例至少说明十大原则之一，但有些实例同时说明几条原则。比如，“利用对手的弱点”这条规则（第2章第2条）在全书中占有重要地位。在第2章的事例中集中说明了买方在遇到一个急于出手的卖方时如何获得丰厚的回报。急于出手的卖方（也叫绝望的卖主）在本书中多次出现。当加州保险管理委员会向莱昂·布莱克出售德崇证券公司为行政人寿保险公司留下的大量垃圾债券时，他从政府那里大捞了一把。当时保险管理委员会主席格拉蒙蒂为捞取政治资本，急于整顿行政人寿保险公司，这样就使莱昂·布莱克占到了便宜。这种情况在此之前也同样发生过。几年前联邦政府为尽快解决储蓄信贷危机，急于脱手储蓄信贷银行，一开始就处在一个尴尬的地位。罗纳德·佩雷尔曼通过接管5家储蓄银行，在担保和税收上从政府那里争得数十亿美元的收益（参见第10章对这次交易的描述）。